Ay: Mart 2023

2023 Yılın Müşteri Deneyimi Lideri başvurulara açıldı

Yılın Müşteri Deneyimi Lideri – MyCustomer’in yıllık müşteri deneyimi mükemmelliği kutlaması – artık başvurulara açık ve bu yılki yarışma resmen başlıyor.

Dünyanın dört bir yanından kıdemli müşteri deneyimi profesyonellerinin, yalnızca ünlü Yılın Müşteri Deneyimi Lideri ödülü için değil, aynı zamanda üç yeni ödül için de yarıştıkları için başvurularını 29 Haziran’a kadar yapmaları gerekiyor: Customer Insight ödülü; Müşteri Odaklı Kültür ödülü; ve CX Teknoloji ödülü.

Şimdi beşinci yılında Yılın Müşteri Deneyimi Lideri, dünyanın en prestijli müşteri deneyimi ödülü olarak ün kazandı. Her yıl dünyanın dört bir yanından CX liderlerini kişisel, ekip ve organizasyonel başarılarını paylaşarak son 12 ayda rollerinde üstlendikleri çalışmaları sergilemeye davet ediyoruz.

Girişi ücretsiz, bağımsız olarak yönetilen ve ünlü endüstri uzmanlarından ve eski kazananlardan oluşan bir ekip tarafından değerlendirilen Yılın Müşteri Deneyimi Lideri, başlangıcından bu yana yüzlerce başvuru aldı – yalnızca geçen yılki ödül için, tüm ülkelerden 150’den fazla başvuru alındı. İsveç, Kamerun, Avustralya ve Hindistan dahil olmak üzere dünyanın her yerinde.

Şirket kültürü, müşteri içgörüsü ve teknolojideki başarıları ödüllendiren üç yeni ödülün tanıtılmasıyla 2023’te her zamankinden daha fazla kazanan olacak.

20 finalistin çalışmaları, olağanüstü başarılarını kutlamak için MyCustomer’da da sergileniyor. Geçen yılın finalistleri burada bulunabilir.

Geçen yılın kazananı, Endonezyalı perakendeci JD.ID’nin CX yöneticisi Maneesha Bhusal’dı. Yarışma hakkında konuşan Maneesha şunları söyledi: “Bu dünyayı daha iyi bir yer yapmak için tutkuyla, amansızca ve ısrarla insanlar için daha iyi deneyimler yaratmaya çalışan bir liderseniz, bu katılma fırsatını kaçıramazsınız.”

İlgili taraflar, yarışma, son tarihler, bu yılın jüri üyeleri ve önceki kazananlar hakkında daha fazla bilgi edinmek için 2023 Yılın Müşteri Deneyimi Lideri broşürünü indirebilir.

Yılın Müşteri Deneyimi Lideri başvurusu

Müşterim

Sağlıksız ve kopuk dijitalleşme müşteri desteğine zarar veriyor

Yeni araştırmaya göre, pandemide başlayan birçok dijitalleşme çabasının “sağlıksız” ve “bağlantısız” olduğu giderek daha açık hale geliyor. eskisinden daha fazla destek alın.

Müşteri bağlılığı uzmanı Twilio tarafından yürütülen araştırma, YouGov’un Birleşik Krallık’taki en popüler 100 markasının sunduğu iletişim yöntemlerini inceledi ve bunu tüketicilerin ankete katılan deneyimleriyle karşılaştırdı.

Sonuçlar, pandeminin getirdiği dijitale geçişin dijital gelişmelere yol açmasına rağmen (ilk 100 şirketin %48’inin şu anda bir müşteri hizmetleri kanalı olarak çevrimiçi sohbet robotlarını kullanması ile), şirketlerin çoğunluğunun hala tam olarak yararlanmakta başarısız olduğunu ortaya koydu. dijitalleşmenin sağladığı müşteri deneyimi avantajları.

Şirketlerin yetersiz kaldığı temel alanlardan biri, birinci taraf verilerinden etkin bir şekilde yararlanamamalarıdır. Bunu yaparak, yalnızca müşterilerini daha iyi anlama ve daha kişiselleştirilmiş bir hizmet sunma yeteneklerini sınırlamakla kalmıyor, aynı zamanda müşterilerle ilişki kurma fırsatlarını da kaçırıyorlar.

Bu kişiselleştirme ve müşteriyi dikkate alma eksikliği, raporun bulgularında açıkça ortaya konmuştur. Müşterilerin %87’si doğrudan bir müşteri hizmetleri temsilcisiyle görüşmek istese de, beş şirketten birinin web siteleri aracılığıyla erişilebilecek bir müşteri hizmetleri telefon numarası yok.

Beş şirketten birinin web siteleri üzerinden erişilebilen bir müşteri hizmetleri telefon numarası yok.

Ayrıca, özel bir iletişim numarasına sahip olan şirketlerin %37’si ücretsiz telefon hattı değildir.

Dijital tekliflerin telefon hatları gibi daha geleneksel yöntemlerin yerini alması beklense de – şirketlerin %36’sı çevrimiçi sohbet botları, %12’si e-posta ve %7’si uygulama içi iletişim sunuyor – bu kanallar kullanıcı dostu ve sofistike değilse yeterli o zaman yarardan çok zarar veriyor olabilirler.

Ne yazık ki, durum bu gibi görünüyor. Otomasyon araçları müşteri katılımını kolaylaştırma fırsatı sunsa da, ankete katılan müşterilerin %55’i sorgularının verimli bir şekilde ele alınmadığına inanıyor.

Bunun da ötesinde, müşterilerin %39’u, eskisinden daha fazla kanal olmasına rağmen Birleşik Krallık şirketlerine ulaşmanın artık geçmişe göre daha zor olduğunu düşünüyor.

Daha fazlası daha azdır

Öyleyse tüketiciler, muazzam dijital gelişmelere ve artan sayıda iletişim kanalına rağmen neden hala düşük düzeyde müşteri hizmeti alıyor?

Twilio için bu, kaliteden çok niceliğin klasik bir örneğidir. Böylesi benzeri görülmemiş koşullarda herhangi bir hizmet sunma telaşı içinde, şirketlerin covid sırasında getirdiği sistemlerin çoğu ya o sırada amaca uygun değildi ya da hızla demode oldu.

Pandeminin kendisi de müşteri davranışlarını ve ihtiyaçlarını değiştirdi. İzolasyon içinde önemli süreler geçiren müşteriler, bulabildikleri her yerde kişisel bağlantılar ve etkileşimler bulmak isterler.

Günümüzün tüketici ihtiyaçlarına ayak uydurmak için şirketler, mevcut sistemlerini incelikli, kişiselleştirilmiş müşteri katılım stratejileri ile güncellemeli veya değiştirmelidir.

Günümüz tüketici ihtiyaçlarına ayak uydurmak için şirketlerin mevcut dijital sistemlerini güncellemesi veya değiştirmesi gerekiyor.

Bu, maliyetli ve zaman alan bir süreç gibi görünse de, şirketlerin kişiselleştirmelerini iyileştirmeye başlamak için yapabilecekleri bazı temel değişiklikler var.

İşletmeler şu anda kişiselleştirme fırsatı sunmayan müşteri hizmetleri seçeneklerine aşırı güveniyor; %54’ü genel SSS’ler sunuyor ve %19’u iletişim gönderme formlarını kullanıyor.

Bu seçenekler gerekli olsa da birçoğu, örneğin bir Müşteri Veri Platformu (CDP) kullanarak burada toplanabilecek birinci taraf verileri aracılığıyla müşteri ihtiyaçlarını daha iyi anlama şansını kaybediyor.

Twilio’nun müşteri ilişkileri danışmanı Samantha Richardson, “Bir şirketten yanıt almamız gerektiğinde hissettiğimiz duyguyu hepimiz biliriz, ancak istediğimiz yanıtı almak için engelleri aşmak zorunda kalırız,” diye açıklıyor. “Bu hüsran genellikle sağlıksız bir dijital ekosistemin belirtisidir.

“Pek çok kuruluş, bir etkileşim stratejisi oluşturmak için Müşteri Veri Platformları (CDP) gibi birinci taraf veri araçlarından yararlanmıyor, dolayısıyla müşterilerine doğru şekilde ulaşamıyor. Kişiselleştirilmiş, veriye dayalı müşteri etkileşimi, markaların müşterilerle kendi şartlarına göre etkileşime girmesine, sürtüşmeleri ortadan kaldırmasına, diyaloğu teşvik etmesine ve nihayetinde işletme için ömür boyu değerini artırmasına olanak sağlayabilir.”

Tüm müşteriler eşit değildir: CX stratejiniz için bir müşteri hiyerarşisi nasıl oluşturulur?

“Tüm müşteriler önemli olduğunda…hiçbiri olmayacak.” – The Incredibles’tan Sendrom (biraz başka sözcüklerle ifade edilmiştir).

İşletmeniz için tüm müşteriler aynı değerde mi? HAYIR! Ancak olasılıklar, CX programınız bunu tanımıyor.

Bu garip, çünkü diğer departmanların bu kavramla ilgili bir sorunu yok. Satış, bazı müşterilere daha yüksek indirimler sağlar. Müşteri hizmetleri genellikle özel müşterilere farklı hizmet seviyeleri atar. Liderlik, zamanlarını müşterilerin yalnızca küçük bir yüzdesine hedefler.

Belirli bir müşteri hiyerarşisi oluşturmazsanız, silolar bunu kendileri yapacaktır ve muhtemelen koordinasyonsuz bir şekilde. Bu bir risk.

Durumun kontrolünü elinize alın. İşte müşteri hiyerarşinizi oluşturmak için bir plan.

  1. Müşterileri nasıl segmentlere ayırdıklarını öğrenmek için satış, pazarlama, müşteri hizmetleri ve diğer kilit iş ortaklarıyla bağımsız olarak görüşün. Onlar mı? Silolar arasında tutarlı mı? Öyleyse, bu çabayı durdurabilir ve CX programınızı bunu yansıtacak şekilde nasıl uyarlayacağınıza odaklanmaya başlayabilirsiniz – CX ölçümünüzdeki hiyerarşileri gösterin ve eğitiminizde öne çıkarın.
  2. Hem iş hem de müşteri deneyimi sonuçları için müşterilerinizi analiz edin. Müşteri başına karlılık veya Cüzdan Payı verileriniz varsa, CX ölçümleri ve iş verilerinizle 3×3’lük bir kılavuz oluşturun. Aşağıda kullanabileceğiniz bir örnek 3×3 ekledim. (Bu verilere sahip değilseniz, bu çabayı durdurun ve önce onu almaya çalışın. Bu kadar önemli.)
  3. Aday hiyerarşinizi oluşturmak için bu verileri kullanın. Potansiyel bir model ekledim. Bu sayılarla biraz oynamanız gerekebilir – örneğin, 95. yüzdelik dilimini 90. veya 97.’ye taşıyın.
    – A Seviyesi Müşteriler. İş metriği için ilk yüzde 5’lik dilimde ve müşteri memnuniyeti puanlarında en az yüzde 50’lik dilimde yer alan müşteriler en önemli önceliğiniz olmalıdır. Güçlü bir potansiyele sahip olduklarından, aynı zamanda kârlılığınızın ilk %50’sinde yer alan ve Müşteri Deneyimi ölçütleri açısından ilk yüzde 5’te bulunanları ekleyin. Bunlar sizi seven, sizinle bir sürü iş yapan ve muhtemelen sizinle daha fazla çalışmak isteyecek olan müşterilerdir. Onlara sahip olun.
    – B Seviyesi Müşteriler. Hala önemli, ancak daha az kârlılık ve/veya sizin için sevgiyle. Daha az yatırımı garanti ederler. Evet, hala onlara doğru davranmak istiyorsun. Ancak avantajlarınızı A Seviyesi Müşteriler için ayırın.
    – C Seviyesi Müşteriler. Bunlar, gelirinizin çoğunu, ancak daha az kârı temsil eder. Önemlidirler – en iyi müşterilerinize daha ucuza hizmet vermenizi sağlayan ölçeği sağlarlar. Ancak sizden daha az kârlı ve daha az mutlu olanlara daha az getiriyle hizmet etmek muhtemelen daha pahalıdır.
  4. Bu tamamlandığında, listeyi iyileştirmek için liderliğinizle birlikte çalışın. Eski müşteriler, inovasyon ortakları veya büyük fırsatlara sahip olanlar gibi bu zarif tasarıma uymayan bazı müşteriler olabilir. Ancak yeni A Düzeyi Müşteriler eklerken dikkatli olun. A-Level olmak için bir anlam ifade etmesi gerekiyor. Her satış temsilcisi, onları hiyerarşinin en üstüne eklerseniz, en iyi müşterisinin büyük bir potansiyele sahip olduğuna sizi ikna etmeye çalışacaktır. Eklenen her müşteri için bir tanesi kaldırılmalıdır. Bunu yapmak zor.

Müşteri hiyerarşisi

Bu hiyerarşiyi oluşturduktan sonra, sahip ol.

  • Bunu kuruluşa öğretin ve en iyi müşterilerinize özel muamele uygulamak için silolarınızla birlikte çalışın.
  • Ürün kısıtlıysa, en iyi müşterilerinizin önce onu almasını sağlayın.
  • İnovasyon ortakları arıyorsanız, hiyerarşinin en tepesinden başlayın. İletişim merkezinizin en iyi müşterileriniz için hizmet seviyelerine öncelik verdiğinden emin olun, muhtemelen onlar için özel bir ekip oluşturun.
  • Belki de özel ödeme koşulları sağlamaya değer. Bunlar, faturalarınızı ödeyen müşterilerdir ve onlara sevginizi gösterdiğinizde daha da iyisini yapma potansiyeline sahiptirler.

Birçok müşteri deneyimi liderine bu düşüncenin tamamı yabancı gelecek. Tüm müşteriler önemlidir! Ancak Syndrome kötü bir karakter olsa da, bu fikri doğruydu. Herkes özel olduğunda, kimse değildir.

Ve en iyi müşterilerinizin kendilerini özel hissetmelerini istemez misiniz?

Ticketmaster müşteri deneyimini nasıl geliştirebilir?

Canlı etkinliklerin ve turların dönüşü hayranların gösterilere akın etmesine neden olurken, hem Ticketmaster hem de O2 ile ilgili son zamanlarda yaşanan yüksek profilli müşteri sorunları, bilet satın almanın birçokları için büyük bir hayal kırıklığı alanı olmaya devam ettiğini gösterdi.

Son altı ayda, Ticketmaster, Taylor Swift ve Beyonce hayranlarının gazabını hissetti çünkü bilet satışları sorunlarla boğuştu – hatta Swift’in Eras Turu ile ilgili bir ABD Senatosu duruşmasında sorular gündeme geldi. Atlantik’in ötesinde, İngiliz festival müdavimleri Glastonbury bileti almanın zorluklarına uzun zamandır alışkın. Ve bu yılki satış iyi gitmedi – piyasaya çıktıktan sonraki saatlerde, sosyal medyada, insanların son dakikada bilet satıcısı Ticketmaster’ın web sitesinde donup kaldığına dair sayısız hikaye bildirildi.

Buradaki temel sorun, yalnızca bu satıcıların satacak ve sonra işleyecek çok sayıda bileti olması değil, aynı zamanda bilet talebinin de arzdan çok daha ağır basmasıdır. Örneğin, Londra’daki Tottenham Hotspur Stadyumu’nda beş gece boyunca Beyonce, 200.000 hayrana karşı oynayacak. Bu kadar çok bileti başarılı bir şekilde satmak etkileyici bir başarı, özellikle bazı raporlar bir milyondan fazla hayranın bilet almaya çalıştığını öne sürerken.

Talebe ayak uyduramama, birden fazla sektördeki işletmelerin müşteri hizmetleriyle karşı karşıya kaldığı asırlık zorluklardan bazılarına örnek teşkil ediyor ve müşteri deneyimini (CX) geliştirmenin bir markanın olumsuz manşetlerden kaçınmasını neden sağlayabileceğini tam olarak gösteriyor.

Ticketmaster nasıl yanıt verebilir?

Bunu başarmak için müşteri geri bildirimlerini, özellikle Müşterinin Sesi (VoC) verilerini dinlemek çok önemlidir. İşletmeler, müşteriyi elde tutma stratejilerini bilgilendirmek ve iletişimin doğru pazarlama kanalları aracılığıyla yönlendirilmesini sağlamak için VoC verilerini giderek daha fazla kullanıyor – böylece Swifties, Bey Hive ve tüm müzik hayranlarının en azından duyulduğunu hissetmelerini sağlıyor.

Ve sadece Ticketmaster değil, mevcut ekonomik ortam, tüm sektörlerde ve sektörlerde birçok işletmeyi ‘daha azla daha fazlasını yapmanın’ yollarını bulmaya yönlendiriyor.

Forrester’a göre, B2C markaları ve devlet kurumları tarafından sunulan müşteri deneyiminin kalitesi 2022’de düştü. Forrester, müşteri deneyimi puanı adı verilen kapsamlı bir sağlık puanı sağlamak için sadakati ve kaliteyi ölçmek için kapsamlı bir müşteri deneyimi endeksi kullanıyor. Geçen yıla kadar CX puanları istikrarlı bir şekilde yükseliyordu, ancak 2021’de 72,0 olan ortalama CX puanı 2022’de 71,3’e düştü.

Çeşitli sektörlerde Müşteri Deneyimi puanlarındaki düşüşün bir kısmı, işletmelerin müşteri beklentilerini karşılama becerisini etkileyen işgücü eksiklikleri, tedarik zinciri kesintileri ve salgın gibi karmaşık makroekonomik baskılara bağlanıyor. Müşteri deneyimi açısından bu, sınırlı bütçeleri en etkili olacağı alanlara odaklamak anlamına gelir.

VoC verilerini toplama ve analiz etme

Çeşitli kaynaklardan verilere erişmek ve bunları toplamak giderek daha kolay hale geldikçe, VoC, Ticketmaster’ın deneyimlediği gibi web sitelerine yönelik artan trafiği karşılamaya yardımcı olan önemli bir araç haline geldi. Web analitiği ve anketler, işletmeler tarafından uzun süredir kullanılmaktadır – ancak, özellikle müşteri duyguları bir gecede değişebildiğinde, bir anket oluşturmak ve sonuçları analiz etmek çok fazla zaman alır.

Bu değişiklikleri analiz etmek için, birçok işletme artık gerçek zamanlı müşteri duyarlılığını ortaya çıkarmak için sosyal dinleme araçları uyguluyor ve sosyal medya trendlerini satın alma trendleriyle ilişkilendiriyor. #TikTokMadeMeBuyIt’ı ele alın, bu hashtag’i takip etmek, perakendecilere mevcut tüketici zevklerinin ortaya çıktığı anda bir anlık görüntüsünü sağlamaya yardımcı olur. İşletmeler, derecelendirmelerin ve incelemelerin gücünden yararlanmak için Google İşletme Profilleri ve Apple Business Connect gibi araçları da kullanıyor. Bu, sosyal dinlemeyle birleştiğinde, markaların iyileştirmeleri daha hızlı yapmak için düzenli olarak değerlendirmesi gereken 360 derecelik bir görünüm sağlıyor.

Bilgili işletmeler bu bulguları en iyi uygulamaları öğrenmek için kullanır – önceki yaklaşımlara bakar ve gelecekteki başarıları inşa etmek için olumlu ve olumsuz geri bildirimleri analiz eder. Ayrıca, yeni müşterileri çekmek için pazarlama ve yeniden pazarlama programlarındaki belirsizliği ortadan kaldırarak ve aynı zamanda mevcut müşterilerden daha fazla değer elde ederek işe koyuluyorlar. Bu son nokta, her işletmenin bildiği gibi, mevcut ekonomik ortamda özellikle kritiktir: yeni müşteriler kazanmak, mevcut müşterilere hizmet vermekten çok daha pahalıdır. Ve yeni müşteriler kazanmanın kanıtlanmış yolu, mevcut müşterilere harika deneyimler sunmaktır. Bu nedenle, mevcut müşterilerin harcamalarını en üst düzeye çıkarmak amacıyla VoC verilerini toplamak için düşük maliyetli araçlar kullanmak, şu anda yaşadığımız gibi ekonomik gerilemeler sırasında akıllıca bir harekettir.

Yüksek profilli olaylar ve yoğun dönemler genellikle müşteri deneyimine günlük operasyonlardan çok daha farklı bir yaklaşım gerektirir. Ve bu tüm endüstriler için geçerlidir. İşletmeler, VoC kullanarak operasyonları düzene sokabilir ve kaynakları ve personeli etkili bir şekilde nasıl tahsis edecekleri konusunda derinlemesine bilgi edinebilir. Bu da müşteri deneyimini iyileştirir ve müşterilerin ne istediğine daha fazla önem verildiğinde işletmeler müşteri kaybının azaldığını görür.

İleriye bakmak ve daha akıllı kararlar için yapay zekayı kullanmak

İşletmelerin endüstriyel ölçekte VoC verilerini toplamasına yardımcı olan pek çok yeni araç olsa da, işletmelerin söz konusu verileri analiz etme becerisine sahip olması da bir o kadar önemlidir. Örneğin, dünyanın dört bir yanında Taylor Swift biletleri satın almaya çalışan 14 milyondan fazla insan varken, Ticketmaster’ın alacağı bilgilerin bir kısmını bile etkili bir şekilde analiz etmenin insanlar için maliyet veya zaman açısından verimli olmasının hiçbir yolu yok.

Neyse ki yapay zeka, işletmelerin aldığı büyük miktardaki veriyi anlamlandırabilecek noktaya geldi. Bir yapay zeka türü olan doğal dil işleme, geri bildirimdeki eğilimleri ve kalıpları belirlemek için bir dizi bağlantısız platformdan gelen müşteri yorumlarını analiz etmek üzere eğitilmiştir.

Çalışılacak çok büyük miktarda geçmiş veriyle yapay zeka, etkili tahmin modelleri oluşturmak için de kullanılabilir ve işletmelerin gelecekteki trendlerin önüne geçmesine yardımcı olur. AI, belirli diller için yapılan aramalar veya anket verilerinden elde edilen müşteri memnuniyeti sayıları gibi üçüncü taraf veri kaynaklarını dahil ederek, basit istatistiksel modellerden gelişmiş öğrenme modellerine kadar her şeyi oluşturabilir.

Gelecek için hazırlanıyor

Ticketmaster’ın geçen yıl yaşadığı büyük talep bir anormallik değildi ve tüm işletmeler için ilginç bir öğrenme noktası oluşturuyor. Talebin yüksek olduğu durumlarda, VoC verilerinin kullanılması, müşterilerin bir dahaki sefere bu tür rağbet gören biletleri satın almaya çalıştıklarında daha iyi bir deneyim yaşamalarını sağlayabilir. Örneğin, Ticketmaster gibi bir işletme, operasyonlarını geliştirmek için kullanılabilecek milyonlarca müşteriden elde edilen verilere sahip olacaktır. Bu, ister yoğun dönemlerde personel dağılımını optimize etmek, ister yeni web sitesi işlevleri sunmak veya her müşterinin göz atma ve satın alma geçmişine dayalı olarak kişiselleştirilmiş öneriler sunmak için yapay zeka ve makine öğrenimi teknolojilerini kullanmak gibi diğer yenilikçi yöntemleri uygulamak anlamına gelebilir.

Günümüzün sosyal medya ve anlık iletişim çağında, işletmeler müşteri beklentilerini karşılama ve aşma çabalarında dikkatli olmalıdır. Dinlemeyi başaramayanlar, geçmişin hatalarını tekrarlamaya mahkumdur ve VoC verilerini analiz etmek için araçlar kullanmamak, itibarlarına zarar verme ve müşterileri kaybetme riski taşır. Sektörünüz ne olursa olsun, müşterileri gerçekten dinleme ve duyduklarınıza göre harekete geçme yeteneği, günümüzün müşteri odaklı pazarında kalıcı ve kârlı bir iş kurmanın temel bir bileşenidir.

Çalışma, hizmet personeline yönelik şiddet ve tacizin “korkunç düzeylerini” ortaya koyuyor

Son zamanlarda yapılan bir anketin bulguları, perakende sektöründe çalışan insanlara yönelik şiddet ve tacizin pandemi öncesi seviyelere göre neredeyse iki katına çıktığını ortaya koydu – sadece artmaya devam edeceğini gösteren işaretler.

İngiliz Perakende Konsorsiyumu’nun (BRC) Suç Araştırması’nda yayınlanan rakamlar, 2021/22’de her 1000 işçi için 105 şiddet veya taciz olayının yaşandığını gösteriyor.

Bu, pandemi kısıtlamalarının zirvesinde kaydedilen 20/21 rakamlarından bir düşüş olsa da, pandemi öncesi son yıl olan 2019/20’de meydana gelen olay miktarının neredeyse iki katı.

Toplamda, ırkçı ve cinsel taciz, fiziksel saldırı ve silahlı tehditler dahil olmak üzere olaylar, 2019/20’de günde 450’nin üzerinde olan Kovid öncesi yüksek seviyeden 2021/22’de günde 850’nin üzerine çıktı.

Anketten elde edilen belki de en endişe verici bulgu, şiddet olaylarının 20/21 pandemik rakamlarından fiilen artmasıdır – günde 125’ten günde 145’e yükselmektedir.

Şiddet olaylarına ilişkin bulgular, covid’den önceki yıllarda elde edilen son sonuçların yanı sıra, pandeminin bir anormallik olmaktan ziyade yalnızca zaten belirgin olan bir eğilimi artırdığını gösteriyor.

Yıldan yıla perakende personelinin suiistimali vakalarının sayısını gösteren grafik

BRC

Anketten alınan yukarıdaki grafik, 2016’dan bu yana perakende çalışanlarına yönelik şiddet ve tacizde istikrarlı bir artış olduğunu vurgulamaktadır.

Açık bir şekilde artan şiddet ve taciz vakalarının olduğunu anlamak bir başlangıçtır, ancak perakendeci çalışanlarını korumak için aslında ne yapılıyor?

Personelinizi korumak

Perakende çalışanlarının şiddet ve istismarın artmakta olduğunu anlamak için bir anketin sonuçlarını görmelerine gerek yok – onlar bunu yaşıyor.

Ankete katılanların %55’i şiddeti bir numaralı endişeleri olarak sıraladı ve %96’sı şiddeti karşılaştıkları ilk üç tehditten biri olarak bildirdi.

Perakende personelini daha iyi koruma girişiminde, BRC ve diğerleri Polis, Suç, Hüküm ve Mahkemeler Yasasında bir değişiklik yapılmasını sağlamayı başardılar; 2019/20’de 10.000’den ve 2020/21’de 19.000’den 2021/22’de 22.000’e.

%55’i şiddeti bir numaralı endişesi olarak listeledi ve %96’sı bunu karşılaştıkları ilk üç tehditten biri olarak bildirdi.

Bununla birlikte, kovuşturma sayısındaki artış olumlu olsa da, şiddet ve istismar olaylarının yalnızca %7’si fiilen kovuşturma altına alındığından, mevcut sistem açıkça olması gerektiği gibi çalışmıyor.

Hiç şüphesiz sorunun bir kısmı, polise bildirilen olayların yüzdesinde önemli bir düşüşe yol açan polis müdahalesine olan güven eksikliğidir; bir önceki yıldaki %57’den 21/22’de yalnızca %32’ye düşmüştür.

Gerçekten de bu, BRC tarafından perakende personelinin korunmasına yardımcı olacak talepler listesinde ana hatlarıyla belirtilen bir alandır:

  1. Mahkemelerin ve polisin yeni suçlarda harekete geçmesini sağlayın.

  2. Daha iyi polis takibi ile perakendeciler tarafından daha fazla raporlama.

  3. Suçlar ve kovuşturmalar için iyileştirilmiş istatistikler – özellikle yeni suçlar.

  4. Geliştirilmiş kovuşturma oranı.

  5. Geliştirilmiş polis tepkisi.

Müşteriler neden daha da sinirleniyor?

Şirketlerin perakende çalışanlarını korumak için bakabilecekleri bir başka yol da, olaylardaki bu artışa tam olarak neyin neden olduğunu bulmaya çalışmaktır.

Pandemi patlak vermeden önce yazan MyCustomer’dan Neil Davey, kendi deyimiyle “öfke çağı”nda müşterilerin neden daha da sinirlendiğini araştırdı.

“Bu yıl yayınlanan bir araştırma, çağrı merkezi temsilcilerinin hayal kırıklığına uğramış müşterilerden gelen artan sayıda küfürlü tiradlara nasıl maruz kaldığını ortaya çıkardı – zarar verici sonuçlarla.

“Konuşma analitiği yazılımı sağlayıcısı CallMiner tarafından üstlenilen 82 milyondan fazla çağrının incelenmesi, müşteri temsilcilerini hedef alan ve personelin çalışma ortamını olduğu kadar müşteri bağlılığını da olumsuz yönde etkileyen eşi benzeri görülmemiş düzeylerde kötü dilin kullanıldığını tespit etti.”

Neil, toplumun daha da sinirlenmesinin sayısız nedeni olduğunu tahmin etti – bazıları politik, bazıları sosyal, bazıları ekonomik, bazıları kişisel – ve ne yazık ki, rutin bir hizmet etkileşimi veya işlemi sırasında algılanan bir çabukluk, çoğu zaman atasözünde bardağı taşıran son damla olur.

Toplumun daha da öfkelenmesinin sayısız nedeni var – bazıları politik, bazıları sosyal, bazıları ekonomik, bazıları kişisel.

Müşteri hizmetleri temsilcilerinin öfkeli tüketicilere nasıl yanıt verebileceğine ilişkin olarak, müşteri duygularını ve motivasyonlarını anlamaya daha fazla odaklanmak önemlidir.

Özellikle, birçok kişinin markaların müşteri duyguları üzerinde herhangi bir etkisinin olmadığı inancına karşı mücadele etmek. Müşteri aramayı başlattığında zaten kızgınsa zar atılır.

Gruptan kurtulmak isteyen kuruluşlar, hizmet içi eğitimlerinde ve işe alımlarında duygulara daha fazla önem veriyor.

Servis temsilcilerine saygılı davranmak ve onları kötüye kullanmamak her şeyden önce müşterilerin sorumluluğundadır. Ne yazık ki, şu anda içinde yaşadığımız dünyada ajanların bir tür iğnelemeden kaçınması neredeyse imkansızdır ve durumları hafifletmeye yardımcı olacak bazı eğitim ve tekniklere sahip olmak paha biçilmez olabilir.

2023 Yılın Müşteri Deneyimi Lideri bu hafta başvurulara açılıyor

Yılın Müşteri Deneyimi Lideri – MyCustomer’in yıllık müşteri deneyimi mükemmelliği kutlaması – başvurular için önümüzdeki hafta açılacak.

30 Mart’ta, dünyanın dört bir yanından kıdemli müşteri deneyimi uzmanları, MyCustomer’ın Yılın Müşteri Deneyimi Liderine adanmış yeni alanında paylaşılacak olan başvuru formunu doldurarak başvurularını sunmaya başlayabilecek.

Şimdi beşinci yılında Yılın Müşteri Deneyimi Lideri, dünyanın en prestijli müşteri deneyimi ödülü olarak ün kazandı.

Her yıl dünyanın dört bir yanından CX liderlerini kişisel, ekip ve organizasyonel başarılarını paylaşarak son 12 ayda rollerinde üstlendikleri çalışmaları sergilemeye davet ediyoruz.

Girişi ücretsiz, bağımsız olarak yönetilen ve ünlü endüstri uzmanlarından ve eski kazananlardan oluşan bir ekip tarafından değerlendirilen Yılın Müşteri Deneyimi Lideri, başlangıcından bu yana yüzlerce başvuru aldı – yalnızca geçen yılki ödül için, tüm ülkelerden 150’den fazla başvuru alındı. İsveç, Kamerun, Avustralya ve Hindistan dahil olmak üzere dünyanın her yerinde.

Şirket kültürü, müşteri içgörüsü ve teknolojideki başarıları ödüllendiren üç yeni ödülün tanıtılmasıyla 2023’te her zamankinden daha fazla kazanan olacak.

20 finalistin çalışmaları, olağanüstü başarılarını kutlamak için MyCustomer’da da sergileniyor. Geçen yılın finalistleri burada bulunabilir.

Geçen yılın kazananı, Endonezyalı perakendeci JD.ID’nin CX yöneticisi Maneesha Bhusal’dı. Yarışma hakkında konuşan Maneesha şunları söyledi: “Bu dünyayı daha iyi bir yer yapmak için tutkuyla, amansızca ve ısrarla insanlar için daha iyi deneyimler yaratmaya çalışan bir liderseniz, bu katılma fırsatını kaçıramazsınız.”

Yeni bir MyCustomer alanı, 2023 Yılının Müşteri Deneyimi Lideri’nin başlangıcıyla aynı zamana denk gelecek şekilde, katılmaya ilgi duyanlar için tavsiye ve bilgilerin paylaşıldığı ayrıntılı bir uygulama broşürüyle birlikte başlayacak.

CX liderleri, bütçeler ve büyük teknoloji yatırımı planlaması konusunda iyimser, yeni MyC araştırması buluyor

Yeni MyCustomer araştırması, küresel ekonomik belirsizliğe rağmen, müşteri deneyimi uzmanlarının, CX programlarının iyi desteklenmeye ve kaynak sağlamaya devam edeceği konusunda iyimser olduklarını ve birçoğunun önümüzdeki 18 ay içinde teknoloji yatırımlarının artmasını beklediğini ortaya çıkardı.

Ancak müşteri deneyimi liderleri, ekonomik istikrarsızlığın bir endişe kaynağı olduğunu kabul ediyor ve programlarının kuruluşa mali katkısını göstermenin bu yıl daha önemli hale geleceğini tahmin ediyor.

Yeni araştırma raporu – Belirsiz bir ekonomide müşteri deneyimi liderliği: Bir müşteri deneyimi anketi – müşteri deneyimi programlarının, stratejilerinin ve kaynak bulmanın baskılar altında nasıl geliştiğini öğrenmek için bu yılın başlarında gerçekleştirilen 150 kıdemli müşteri deneyimi uzmanıyla yapılan bir anketin bulgularını tekrar ediyor. ekonomik oynaklıktan

Avrupa Müşteri Deneyimi Organizasyonu (ECXO) ile işbirliği içinde üretilen sonuçlar, trendleri belirlemek için 2020 ve 2022 MyCustomer araştırmasının önceki çalışma bulgularıyla da karşılaştırılıyor.

Ana bulgular arasında şunlar yer almaktadır:

  • Zorlu ekonomik koşullara rağmen, müşteri deneyimi liderlerinin neredeyse yarısı (%43) önümüzdeki 18 ayda bütçelerinin artacağını tahmin ediyor. Yalnızca %14’ü müşteri deneyimi program bütçesinde bir düşüş bekliyor.

  • Müşteri deneyimi liderlerinin yaklaşık yarısı (%46), müşteri deneyimi teknolojisine yaptıkları yatırımın önümüzdeki 18 ayda artacağını tahmin ediyor. Müşteri deneyimi liderlerinin yalnızca %8’i, CX teknolojisine yaptıkları harcamaların düşmesini bekliyor.

  • Ancak müşteri deneyimi bütçeleri hakkındaki genel iyimserliğe rağmen, mali geleceğin neler getirebileceği konusunda bazı endişeler var; %39’u bütçelerin ve yatırımın müşteri deneyiminin başarısı önünde bir engel olabileceğini bildiriyor – bunu bir engel olarak bildiren %15’ten büyük bir sıçrama 2020’de

  • Ayrıca, ekonomik ortamın ciddiyetinin açık bir şekilde kabul edilmesiyle, yanıt verenlerin dörtte üçünden fazlası (%79) bize, CX programlarının kuruluşa mali katkısının önümüzdeki 18 ay içinde daha önemli hale geleceğini söyledi. Bu, müşteri deneyimi liderleri için bir adım değişikliği gerektirecektir, çünkü yalnızca yaklaşık üçte biri herhangi bir finansal ölçütü ölçer ve yalnızca dörtte biri yatırım getirisini ölçer.

Aşağıdakiler hakkında daha fazla bilgi edinmek için raporu indirin:

  • CX liderleri önümüzdeki 18 ay içinde hangi teknolojilere yatırım yapmayı bekliyor?

  • CX liderlerinin başarılarının önündeki en büyük engel olarak gördükleri

  • Önümüzdeki 18 ay için genel öncelikleri neler?

  • CX program kadrosundaki trendler nasıl değişiyor?

  • CX danışmanlık desteğine yapılan yatırım nasıl değişiyor?

<<>>

2023 Yılın Müşteri Deneyimi Lideri, önümüzdeki hafta başvurulara açılıyor

Yılın Müşteri Deneyimi Lideri – MyCustomer’in yıllık müşteri deneyimi mükemmelliği kutlaması – başvurular için önümüzdeki hafta açılacak.

30 Mart’ta, dünyanın dört bir yanından kıdemli müşteri deneyimi uzmanları, MyCustomer’ın Yılın Müşteri Deneyimi Liderine adanmış yeni alanında paylaşılacak olan başvuru formunu doldurarak başvurularını sunmaya başlayabilecekler.

Şimdi beşinci yılında Yılın Müşteri Deneyimi Lideri, dünyanın en prestijli müşteri deneyimi ödülü olarak ün kazandı.

Her yıl dünyanın dört bir yanından CX liderlerini kişisel, ekip ve organizasyonel başarılarını paylaşarak son 12 ayda rollerinde üstlendikleri çalışmaları sergilemeye davet ediyoruz.

Girişi ücretsiz, bağımsız olarak yönetilen ve ünlü endüstri uzmanlarından ve eski kazananlardan oluşan bir ekip tarafından değerlendirilen Yılın Müşteri Deneyimi Lideri, başlangıcından bu yana yüzlerce başvuru aldı – yalnızca geçen yılki ödül için, tüm ülkelerden 150’den fazla başvuru alındı. İsveç, Kamerun, Avustralya ve Hindistan dahil olmak üzere dünyanın her yerinde.

Şirket kültürü, müşteri içgörüsü ve teknolojideki başarıları ödüllendiren üç yeni ödülün tanıtılmasıyla 2023’te her zamankinden daha fazla kazanan olacak.

20 finalistin çalışmaları, olağanüstü başarılarını kutlamak için MyCustomer’da da sergileniyor. Geçen yılın finalistleri burada bulunabilir.

Geçen yılın kazananı, Endonezyalı perakendeci JD.ID’nin CX yöneticisi Maneesha Bhusal’dı. Yarışma hakkında konuşan Maneesha şunları söyledi: “Bu dünyayı daha iyi bir yer yapmak için tutkuyla, amansızca ve ısrarla insanlar için daha iyi deneyimler yaratmaya çalışan bir liderseniz, bu katılma fırsatını kaçıramazsınız.”

Yeni bir MyCustomer alanı, 2023 Yılının Müşteri Deneyimi Lideri’nin başlangıcıyla aynı zamana denk gelecek şekilde, katılmaya ilgi duyanlar için tavsiye ve bilgilerin paylaşıldığı ayrıntılı bir uygulama broşürüyle birlikte başlayacak.

Şirketler müşteri memnuniyetini artırmaya çalışmaktan vazgeçti mi?

2002’de Beyond Philosophy’ye başladığımdan beri American Customer Satisfaction Institute (ACSI) sonuçlarını takip ediyorum. Bilin bakalım ne oldu? Son 17 yıldır tüm zamanların en düşük seviyesinde. Kuruluşların ve bireylerin müşteri deneyimine ve Müşterinin Sesi’ne ayırdığı tüm kaynakları düşündüğünüzde merak ediyorum… buna değdi mi?

Michigan Eyalet Üniversitesi’ndeki Broad College of Business’ta pazarlama profesörü yardımcısı ve Michigan’daki Müşteri Memnuniyeti Enstitüsü’nün araştırma direktörü Forrest Morgeson’dan podcast’te bizimle tartışmasını istedik. Araştırmaları müşteri memnuniyeti, müşteri deneyimi, ölçüm ve yönetim konularına odaklanmaktadır. Ben de onun içgörüsünü burada sizinle paylaşmak istedim.

Bu günlerde sonuçları COVID’e yüklemek isteyebilirsiniz. Ancak Morgeson, pandeminin sorunlara yardımcı olmamasına rağmen, bu düşüş eğiliminin COVID’den çok önce olduğunu söylüyor.

Peki bu nasıl olabilir? Kaynaklarını müşteri deneyimi yönetimine yatırmaya odaklanan bu kadar çok şirket varken, bunu her zamankinden daha kolay hale getirmek için kullanılan tüm teknoloji ve araçlarla, neden tam tersini görmüyoruz? ASCI müşteri memnuniyeti rakamlarının tavan yapmaması ve bunun yerine düşmesi mantıksız.

Morgeson iki cevap olduğunu düşünüyor:

  1. Kuruluşların memnuniyeti ölçmekten daha fazlasını yapması gerekir. Geliştirmek istedikleri bir şey gördüklerinde, bu konuda bir şeyler yapmaları gerekir. Bir şeyleri düzeltmek zaman, yatırım ve bağlılık gerektirir. Ne yazık ki, birçok şirket pazar araştırma ekibine ve pazarlama ölçütlerinin onlara söylediklerine hâlâ bu krediyi vermiyor.
  2. Müşterilerin şirketlerle yaşadıkları deneyimler hakkındaki algıları ve tutumları dinamiktir. Başka bir deyişle, bugünkü memnuniyeti 1994, 2000 veya 2005’tekilerle karşılaştırabiliriz. Ancak Morgeson, beş yıl öncesinde farklı bir ekonomik sistemimiz olduğunu söylüyor. Dolayısıyla, bu hareketli hedefe ayak uydurmak bu şirketler için zorlayıcı.

Morgeson bunların ikisiyle de kafasına çivi çaktı. Benim açımdan, insanlar yanlış şeylere odaklanır. Değer veya müşteri memnuniyeti sağlayan şeylere odaklanmıyorlar. Bir şeyleri tamir ediyorlar, ancak kadranı hareket ettiren bir şey değil.

Ayrıca artan müşteri beklentilerini de suçlayamazsınız. Morgeson, bunun şirket kültüründe kullanılan yaygın bir geri dönüş mazereti olduğunu söylüyor, ancak verilerin gösterdiği şey bu değil. Son 30 yılda, müşteri beklentilerinin istisnai derecede yüksek olmadığını gördüler. Bunun yerine, müşteri memnuniyeti ile çok ilgilidirler.

Müşteriler yakın zamanda aldıklarını bekliyor, diye açıklıyor. Ancak, kısa vadede, müşteriler bu alanla ilgili rasyonellik gösterirler. Beklentilerini sürekli yukarı doğru ayarlamazlar. Morgeson, memnuniyet azaldıkça beklentilerin de düştüğünü söylüyor.

Ancak Morgeson, Amazon Etkisinin de iş başında olduğunu kabul ediyor. Bir organizasyon oyunu bu kadar sert bir şekilde değiştirdiğinde, sadece benzer şirketler için değil, tüm şirketler için bir örnek olur. Yani bu şekilde beklentiler değişiyor.

Bununla birlikte, beklentiler sürekli olarak ulaşılamaz seviyelere tırmanmaz. Zaman zaman tırmanıyorlar, ancak şirketlerinin müşteri memnuniyetinin düştüğünü öne süren bir rapor aldığında kuruluşların sık sık şikayet ettiğini duyduğumuz dramatik artışta değil.

Örgütler pes mi etti?

Yıllar önce kurumsal işimde müşteri araştırmasından ve ekibe raporlanmasından sorumluydum. Bunu birkaç yıl yaptıktan sonra bir şey fark ettim. Müşterilerimizle aramızın iyi olmadığını söylerdim ve herkes bunu kabul eder ve sonra bu konuda hiçbir şey yapmazdı.

Bir yıl ekibin raporu görmezden gelme alışkanlığını dile getirdim. Bir şeyler yapacağımızı umuyordum. Bunun yerine, grup bu konuda hiçbir şey yapmayacaklarını kabul etti. Daha da kötüsü, küstah bir herif, durum buysa belki de müşteri araştırmasına para harcamamamız gerektiğini önerdi. Bir taktik geri tepme hakkında konuşun!

CEO’lar, bir durgunluğun boşluğuna bakarken, eski iş arkadaşlarımın müşteri deneyimi yönetimi konusundaki tutumunu bir dereceye kadar benimseyebilirler. Ancak bunun yerine, bütçeyi etki görebilecekleri alanlarda tutmak için oradaki kaynakları kesebilirler.

Morgeson bunda doğruluk payı olduğunu söylüyor. Bununla birlikte, MBA programlarında, bu sorunu çözmek için teknolojiyi kullanan birçok orta ve üst düzey yönetim türü vardır. Spesifik olarak, iş liderlerinin bu çabalardan vazgeçmek yerine bu deneyimleri sorunsuz bir şekilde ölçmek için teknolojiyi kullandıklarını düşündüğünü açıklıyor. Ardından, bulgulara dayalı olarak değişiklikleri uygularlar. Dolayısıyla, insan karar vericilere güvenmek yerine, bu kararları vermek için yapay zeka ve teknolojiyi kullanacaklar.

İyimser tarafım, Morgeson’un bu meydan okumaya yaklaşımını beğeniyor. Pazarlama müdürleri, direktörler ve müşteri deneyiminden sorumlu başkan yardımcıları gibi müşteri deneyiminin önde gelen savunucuları ile, uzmanlık konusunda her zamankinden daha fazla ses odada. Bu seslerin, firmaların tüketicilere tatmin edici deneyimler sağlamak için ürün ve hizmetlerde gerçek zamanlıya daha yakın değişiklikler yapmasıyla sonuçlanacağını hayal etmek mümkündür.

Morgeson ayrıca çoğu endüstride memnuniyetle ilgili yakınsama gördüklerini söylüyor. Başka bir deyişle, üst ve alt arasında alıştığımızdan daha küçük bir fark görüyoruz ki bu stratejik yönetim ve pazarlama perspektifinden bekleyebileceğiniz bir şey. Ne de olsa, ne zaman birisi rekabet avantajıyla gelse, herkes o şirkete ayak uydurmak için bu yeniliği olabildiğince çabuk benimsiyor.

Ancak, bu yakınsama bir sorun değildir. Memnuniyet seviyenizin ne kadar yüksek olduğu önemli değildir; önemli olan, doğrudan rakiplerinize göre memnuniyet seviyenizdir.

Ayrıca Morgeson, stratejik bir müşteri memnuniyeti perspektifinden bakıldığında, mükemmel memnuniyet puanlarına sahip olmak istemeyeceğinizi söylüyor. Bunun yerine, rekabet avantajınızı sürdürmek için yalnızca en yakın rakibinizden önemli ölçüde daha iyi olmak istersiniz. Aksi takdirde müşteri memnuniyeti konusunda yapmanız gerekenden fazlasını yapabilirsiniz.

Peki bundan sonra memnuniyet hangi yöne gidecek?

Müşteri memnuniyeti her zaman inişli çıkışlı olacaktır ve birçok faktör bu farklılıkları yönlendirecektir. Bununla birlikte, bu şeylerin döngüsel doğasına dayanarak Morgeson, memnuniyet puanlarında birkaç yıl düşüş yaşadıktan sonra yükselmemiz gerektiğini düşünüyor.

Ayrıca sahip olduğumuz deneyim türlerinde önemli değişiklikler görüyor. İnsan etkileşimi tarafından yönlendirilen müşteri deneyimleri yerine, daha fazla teknoloji odaklı etkileşimler yaşayacağımızı söylüyor. Örneğin, fast-food restoranlarında yakında çok az sayıda personel olabilir. Ayrıca, marketlerde daha fazla self servis seçeneği olabilir.

Morgeson, bu eğilimlerin, mal ve hizmet tüketiminde önemli ölçüde insan müdahalesi olan herhangi bir endüstrinin, onsuz olanlardan daha düşük puan aldığına dair verilerin yıllar içinde görülmesinden kaynaklandığını açıklıyor. Bu nedenle kuruluşlar, müşteri yolculuğu boyunca dağıtmak için daha yetkin ve sezgisel sanal asistanlar geliştirme konusunda ikiye katlanacak. Morgeson, bu teknolojinin yerinden olabileceği çalışanlar için endişe duysa da, bu çabanın uzun vadede tatmin sağlayacağını düşünüyor.

Ayrıca, bu teknolojinin uygulanmasından kaynaklanan artan sancıları da tahmin ediyor. Örneğin, bazı yaşlı tüketiciler teknolojik etkileşimlerden hoşlanmayacakları için demografik farklılıklar belirgin hale gelecektir. Bu yeni teknolojileri takdir etmeyen geç benimseyenler de olacaktır. Ancak işin özü, teknolojik liderliğindeki etkileşimlere geçmek muhtemelen müşteri memnuniyetini artıracaktır.

Morgeson, bir puan için mutsuz, yetersiz eğitimli, düşük maaşlı, kaşlarını çatarak müşteri hizmetleri sağlayan bir kişiye güvenmekten daha kötü bir şey olmadığını söylüyor. Bu etkileşimi, onu ne kaşlarını çatarak ne de gülümseyerek halleden akıllı bir sistemle değiştirmek bir gelişme olacaktır.

Bunun bir veri kümesi olduğunu unutmamak da önemlidir. Müşteri memnuniyeti puanlarından çok fazla sonuç çıkarmamalıyız. Dolayısıyla ne tüm kaynaklarımızı müşteri deneyimi yönetimine harcamalı, ne de burada gördüklerimizden yola çıkarak programlarımızdan vazgeçmeliyiz. Müşteri memnuniyeti için itici faktörlerden bazıları kontrol edebileceğiniz şeylerdir; diğerleri değil.

Bu nedenle, tüm çabayı boşa harcamak yerine, kuruluşları burada gördüklerimizden öğrenmeye teşvik ediyorum. Bu düşüş önemli ve endişe verici bir eğilimdir, ancak rekabetçi bir farklılaştırıcı bakış açısıyla, puanı iyileştirmek için tatmin edici bir müşteri deneyimi sunmak hala önemlidir. Bu nedenle, döngüyü izlemeye devam edin, ondan öğrenin ve iğneyi hareket ettirmek için ani hareketler yapmaktan kaçının.

Size milyonlara mal olabilecek müşteri deneyimi yatırım getirisi efsanesi

Beni şehre götürüp getiren tren şirketi almayı umduğum bir mektup yazdı. Sonunda eski kağıt biletimden kurtulabilir ve onu parlak, temassız bir kartla değiştirebilirdim. Akıllı kart birkaç gün sonra geldi ve mevcut sezonluk biletimi yüklemek için internete girdim.

Ve sorunlar burada başladı.

Görünüşe göre benim gibi bir Luddite için kilidi açılabilen, birden fazla sistem ve ekranı içeren şifreli bir meydan okuma sağlayarak deneyimi oyunlaştırmaya karar vermişler. Yerel tren istasyonunu ziyaret etmeyi öneren Twitter ekibinden yardım istedim. Servis yardım masasını aramamı öneren daha büyük istasyonlardan birini ziyaret etmeyi önerdiler. Yine büyük istasyonu önerdiler. “Yükleme” ve “doğrulama” ile ilgili birçok söz vardı, ancak “bunu sizin için halledeceğiz” gibi pek çok teklif yoktu.

Bu deneyim bir aydan fazla sürdü, iyi niyetli ama ne yapacağı konusunda hiçbir fikri olmayan insanlardan oluşan bir ekiple yeni kartı oluşturmaya çalıştı. Bir müşteri olarak benim için oldukça korkunçtu, ama açıkça şirket için de çok maliyetliydi: başa çıkmaları gereken aramaların ve kuyrukların artmasına neden olan tekrarlanan arızalar. Bu olurken, yeni bir akıllı kart başvurusunda bulunmamı öneren iki mektup daha aldım.

Aynı ay yeni bir araba aldım. Birkaç gün sonra, aynı gün şirketten üç farklı zarf içinde, hepsi sözleşmemin biraz farklı bölümleri hakkında bilgi veren üç mektup aldım.

Bu iki şirket için de tercihim yalnızca çevrimiçi ve e-postadır ve yaklaşık 15 yıldır böyledir.

Geleneksel ‘müşteri deneyimi yatırım getirisi’ sorusunun kusurlu olduğu yer burasıdır. Bu sadece yeni bir web sohbeti işlevi kurarak daha kaç ürünün satılabileceğini hesaplamakla ilgili değil.

İlk olarak, pek çok kuruluş, iyi bir müşteri deneyiminin yatırım getirisinin, daha fazla yeni müşteri ve daha fazla mevcut müşterinin sizden daha fazlasını satın almak olduğunu (ve “yatırım getirisi”, işiniz aracılığıyla insanların hayatlarını daha iyi hale getirdiğinizi) unutuyor gibi görünüyor. ).

Birleşik Krallık Müşteri Memnuniyeti Endeksi’nin (UKCSI) 2018’de bildirdiği gibi (UKCSI raporu, Ocak 2020): “Müşteri memnuniyetini sektör ortalamasından daha yüksek tutan kuruluşlar, müşteri memnuniyeti sektörün altında olan kuruluşlara göre daha güçlü ciro artışı, kar ve çalışan verimliliği elde etti. ortalama.’

İkinci olarak, birçok kuruluş, müşteri deneyimini ve ticari performansı, boşa harcanan parayı gösterecek şekilde bağlamaz ve eylemsizliğin maliyetini dikkate almaz. Bu, yukarıda gördüğümüz israf olabilir veya ters giden şeyleri düzeltmek zorunda kalabilir: tekrarlanan aramalar, önlenebilir hatalar, şikayetler.

Danışmanlık firması Vanguard, bir şeyi ilk seferde doğru yapamamanın getirdiği maliyetleri gösteren buna ‘Başarısızlık Talebi’ adını verir: Başarısızlık talebi, “müşteri için bir şeyi doğru yapmamanın veya bir şeyi yapmamanın neden olduğu bir talep” olarak tanımlanır. Bir şey yapılmaması – ortaya çıkma, geri arama, bir şey teslim etme – müşterinin sistem üzerinde başka bir talepte bulunmasına neden olur.’

Son olarak, kuruluşlar, kötü müşteri deneyimi nedeniyle kaybedilen fırsatların maliyetini dikkate almıyor.

Ev taşırken enerji şirketlerini karşılaştırdım. Hepsi telefona hızlı bir şekilde cevap verdiler, bana neler sunabileceklerini anlatmaya hevesli göründüler ve onlara katılmam için ikna edici bir durum oluşturdular, ancak hiçbiri taşınmamın yakın zamanda iletişime geçmek ve geçiş sürecinde yardımcı olmak için iletişim bilgilerimi istemedi. .

Geniş bant sağlayıcılarını da kontrol ettim. Biriyle eğlenceli bir web sohbetinde, ekipmanı mevcut adresime göndermelerinin imkansız olduğu konusunda ısrar ettiler:

Ben: Merhaba, biz taşınıyoruz ve taşınacağımız gün interneti kurmak için genişbant bağlantısını halletmek istiyoruz. Size katılırsak, hesabı açıp ekipmanın şu anki adresime gönderilmesini sağlayabilir miyim, lütfen?

Ajan: Hayır. Yeni adresinize gönderilecek.

Ben: Ancak şu anki sahipleri orada yaşıyor.

Ajan: Kutumuz çoğu posta kutusuna sığacak şekilde tasarlandığından teslimat için beklemeniz gerekmeyecek!

Ben: Ama orada yaşamayacağız. Başka seçenekler var mı?

Ajan: Başka seçenek yok.

Ben: Bir yolu olmalı. Biriyle konuşup öğrenebilir misin, lütfen?

Ajan: Alternatif bir adrese teslim edilemez. Bir mağazaya gidebilirsiniz. Orada bir yönlendiricileri olabilir.

Ben: Bir tane olup olmadığını kontrol edebilir misin?

Ajan: HAYIR. Mağazayı ziyaret etmelisiniz.

Ben: Doğru, bu gerçekten harika değil.

Ajan. Rica ederim. Bizimle sohbet ettiğiniz için teşekkürler. İyi günler!

*Sohbet temsilci tarafından sonlandırıldı*

Ev taşıma fiyaskomdaki en büyük istisna, araba sigortası deneyimiyle beni etkiledikten sonra ev sigortası listemde ilk sırada yer alan Direct Line’dı. İşlem hızlı, basit ve söz verildiği gibi oldu ve acente ayrıca ben hattayken araba sigorta poliçemdeki adresi değiştirmeyi teklif etti.

Elbette kuruluşlar, hangi iyileştirmelerin en büyük farkı yaratacağını düşünmeli ve buna göre yatırım yapmalıdır, ancak karar, ne kadar para kazandıracağına dair teorik bir cevabı hesaplamaya çalışmaktan daha çok, müşterilerinizi ne kadar mutlu edeceği, ne kadar mutlu edeceği konusunda olmalıdır. potansiyel müşteriler için daha çekici olacaksınız ve boşa harcanan çaba ve başarısızlık taleplerinde ne kadar tasarruf edeceksiniz. Pazarlama vaadi ile müşteri gerçeği arasındaki uçurumu kapatıyor – bu, şirketlere ilk etapta posterlerin fiyatından daha pahalıya mal olabilecek bir boşluk. Sonuçta, kötü müşteri deneyimi sağlamak pahalıdır.

Bu mitlere inanan kişi ve kuruluşların bir sonucu olarak, müşteri deneyimine yönelik empatik, sistematik bir yaklaşımın yerini genellikle işlevsel, işlemsel bir yaklaşım alır. Şirketinizin bu tuzağa düşenlerden biri olup olmadığını merak ediyorsanız, diğerlerinin yanı sıra şu altı belirtiyle kolayca tanınır:

  1. Sorunlu noktaları bir müşteri deneyimi stratejisi olarak tepkisel olarak düzeltmek (proaktif olarak gelecek için tasarlamak yerine);
  2. Müşteri deneyimi çabalarına, müşterilerin ne hakkında şikayette bulunduğuna veya aldıkları tek bir şikayet nedeniyle CEO’nun ne söylediğine göre öncelik vermek (müşteriler ve iş için neyin değer yaratacağına göre değil);
  3. Tüm müşterilerin “kişiselleştirme” veya “hız” gibi aynı sonuçları istediğini öne süren jenerik çerçevelere abone olmak (işinize özel tasarım ilkeleri oluşturmak yerine – Yemeğimin McDonald’s’a hızlı bir şekilde ulaşmasını isteyebilirim, ancak bunu yapamam. Michelin yıldızlı bir restoran);
  4. Bir ‘Dönüşüm’ tavsiyesiyle biten büyük pahalı yolculuk haritaları oluşturmak (en önemli olan birkaç ana lazerle odaklanmak yerine);
  5. Başarının temsili tanımı olarak tek bir sayıyı saplantı haline getirmek ve kuruluştaki herkesi buna karşı ölçmek (müşteri kararlarını sizin lehinize kazanmaya dayalı dengeli bir puan kartı oluşturmak yerine);
  6. Müşterileri geri bildirim için rahatsız etmek ve gerçeklere değil ortalamalara odaklanmak (zaten elinizde olan bilgileri kullanmak ve kenarlardaki deneyimlere odaklanmak yerine).

Sadakat yerine, kuruluşların yararlılığa odaklanması gerekir. Geri bildirim anketleri yerine, gerçek anlayış üzerine. ROI yerine, eylemsizlik maliyeti. Ancak bunu söylemesi kolay olsa da yapması zor.

John Sills’in ‘İnsan Deneyimi: Müşterilerinizin Hayatı Nasıl Kolaylaştırılır? Kuruluşunuzun İtibarını ve Kârını Artırabilir’ adlı kitabı şimdi mevcut.

Açıklandı: İletişim merkezi temsilcisi deneyimine zarar veren ilk beş faktör

Herhangi bir işletmenin başarısı, müşterilerinin memnuniyetine yakından bağlıdır. Ve bu memnuniyeti sağlamaktan kim sorumlu? Müşteri iletişim aracıları.

Hibrit ve uzak çalışma ortamlarına geçiş, temsilcilerinin bağlı, motive ve bağlı kalmasını sağlamak isteyen iletişim merkezi liderleri için birçok yeni zorluk ortaya çıkardı.

Ancak iyi haber şu: Bugün çağrı merkezi temsilcilerinin karşılaştığı en büyük zorlukların üstesinden gelmek, iş memnuniyetini ve müşteri hizmetleri performansını artırabilir ve maliyetli bir yıpranma sorununu azaltabilir. Ortalama bir müşteri iletişim kuruluşu, temsilci yıpranması nedeniyle yılda yaklaşık 600.000 ABD doları kaybedecek – bu, güçlü aracı tutma stratejileri olan kuruluşlara kıyasla maliyetin iki katından fazladır.

Son araştırmalar, memnun temsilcilerin CSAT’ta %59 daha yüksek performans göstererek olumlu müşteri hizmetleri deneyimleri sağlama olasılığının daha yüksek olduğunu gösteriyor. Memnun acentelerin görevlerinde kalma olasılığı 2,5 kat daha fazladır, bu da elde tutma oranlarını artırır ve sonuçta kâr hanesini iyileştirir.

Ortalama bir müşteri iletişim kuruluşu, aracı yıpranması nedeniyle yılda yaklaşık 600.000 ABD doları kaybedecek.

Peki, bu zorluklar tam olarak nedir? Temsilci deneyimini geliştirirken ve bunların üstesinden gelmeye yardımcı olacak eyleme geçirilebilir stratejiler sunarken müşteri iletişim liderlerinin karşılaştığı en önemli beş sorunu burada bulabilirsiniz.

Uzaktan çalışma stillerini yönetmekten ekip arasında bir bağlantı ve topluluk duygusu geliştirmeye kadar, aracı performansını ve iş tatminini artırabilecek veya bozabilecek temel faktörleri keşfedin.

1. Temsilci katılımı ve elde tutma, büyüyen bir zorluktur

Müşteri iletişim temsilcilerinin %42’si işlerinden memnun değil. Sektörün neredeyse yarısından fazlasının rollerinden memnun olmaması daha da endişe vericidir, müşteri hizmetleri temsilcilerinin yarısından fazlası – tam olarak %65’i – önümüzdeki iki yıl içinde görevlerinden ayrılmayı bekliyor.

2. Temsilciler üç nedenden dolayı ayrılır…

Temsilcilerin ayrılmasının üç ana nedeni vardır – zayıf yöneticiler, esneklik eksikliği ve kariyer gelişimi eksikliği

Yöneticiler, aracı deneyimini optimize etmede ve bir iş tatmini duygusu yaratmada kritik bir bileşendir. Özellikle esnek çalışma ortamlarında başarılı bir yönetici-doğrudan rapor dinamiğini neyin oluşturduğunu incelemek liderlere kalmıştır.

Yöneticilerinden memnun olan temsilcilerin, genel olarak rollerinden ve deneyimlerinden memnun olma olasılıkları 2,3 kat daha fazladır. Esneklikten memnun olanlar 2,1 kat, kariyer gelişiminden memnun olanlar ise 1,9 kat daha fazla rollerinden memnun.

3. Aracılar, işe yarayan ve kendileri için çalışan esneklik istiyor

Şu anda aracılar ezici bir çoğunlukla esneklik istiyor ve aşağıdaki dört alanda esneklik arıyor:

  1. Aracıların çalıştığı yer (ofis içi veya evde)
  2. Ajanların çalıştığı günler
  3. Aracıların çalışma saatleri
  4. Çalışma tipi

Esnek çizelgeleme, uzun yıllardır müşteri temsilcisi endüstrisi için bir değer olsa da, esnek bir işyerine sahip olmanın yeni yeteneği bazı şirketler için zorlayıcı olabilir.

Esnekliği benimsememek, aracıları pozisyonlarına katılmaktan veya pozisyonlarında kalmaktan büyük olasılıkla caydıracaktır. Aslında, temsilcilerin yalnızca %17’si her gün sahada çalışmayı tercih ediyor. Hibrit çalışmayı biraz çeşitlemeyi tercih eden %44’lük kesimin en popüler tercihi 2-3 gün sahada çalışmaktır.

4. Esneklik, bir yönetici aracı güven boşluğunu besler

Aracılar daha fazla esneklik ararken, yöneticiler aracılara ve aracılardan güven kazanmaya zorlanır. Bireysel temsilci çalışma modellerinin görünürlüğü, bu güveni tesis etmek için kritik öneme sahiptir. Bir yöneticiyi bu görünürlüğü elde etmede ve uzak veya esnek bir ekipte güven tesis etmede daha iyi yapan belirli nitelikler ve yeterlilikler vardır.

5. Sahada kariyer gelişimi için her derde deva değildir

Birçok iletişim merkezi lideri, yüz yüze görüş nedeniyle tesis içi ortamların aracı geliştirmeyi daha iyi desteklediğini varsayar. Ancak bu mutlaka doğru değildir.

Temsilcilerin çoğu (%71) evden çalışırken eşit veya daha fazla meşgul hissediyor ve ek olarak, tamamen yerinde temsilciler, kariyer geliştirme özelliklerinden en düşük memnuniyete sahip.

Yöneticileri uzak ekiplere liderlik edecek şekilde donatmanın, esnekliği etkin bir şekilde yapılandırmanın ve kariyer geliştirme tekliflerini yenilemenin, günümüzün esnek dünyasında müşteri iletişim zorluklarına yönelik kritik çözümler olduğu çok açıktır.

Bu sütunlar, aracı deneyimini geliştirir ve elde tutma oranlarını artırır. Azaltılmış personel devir hızı ile iletişim merkezleri, rollerine kendini adamış memnun ve yetenekli temsilciler bulundurarak maliyetlerden tasarruf edebilir ve olağanüstü müşteri hizmetleri sağlayabilir.

Müşteri iletişim liderlerinin iş başarısı elde etmek için aracı deneyimine yatırım yapma zamanı geldi. Liderler, işgücünü güçlendiren esnek bir çalışma ortamı oluşturmaya öncelik vermelidir. Bu acil sorunlara ilişkin daha fazla bilgi ve çözüm için https://www.cmpresearch.com adresini ziyaret edin.


sweet bonanza oyna tuzla escort bostancı escort şişli escort halkalı escort avrupa yakası escort şişli escort avcılar escort esenyurt escort beylikdüzü escort mecidiyeköy escort istanbul escort şirinevler escort avcılar escort
mecidiyeköy escort ankara escort mamigeek.com