MyCustomer’in en son araştırması, tüm CX liderlerinin yarısının bunu başarıya giden yolda önemli bir engel olarak gördüğünü ortaya koymasıyla, kurumsal silolar müşteri deneyimi liderliğinin laneti olmaya devam ediyor.

Avrupa Müşteri Deneyimi Organizasyonu (ECXO) ile işbirliği içinde yayınlanan araştırma raporu – Belirsiz Bir Ekonomide Müşteri Deneyimi Liderliği – 143 kıdemli müşteri deneyimi liderine, bir sonraki aşamada CX programlarının başarısına en büyük engel olacağına inandıklarını sordu. 18 ay.

2020 ve 2022’de yürütülen önceki iki çalışmada olduğu gibi, organizasyonel silolar rahatlıkla en çok bahsedilen engeldi (katılımcıların %50’si tarafından rapor edildi), %40 ile şirket kültürü bir sonraki en büyük zorluk oldu.

Müşterim

Öyleyse kurumsal silolar, müşteri deneyimi programları için neden bu kadar inatçı bir engel oluşturuyor ve bu konuda ne yapılabilir?

İletişim ve işbirliği eksikliği

“Silolar, modern organizasyonların işleyecek şekilde nasıl kurulduğuna dair planın içine yerleştirilmiştir. Brainfood Consulting’in kurucusu Martin Hill-Wilson, sabit varsayım, ekipler sınırlı sayıda sorumluluğa odaklandığında genel üretkenliğin daha yüksek olduğudur.

Yonder’de baş müşteri yetkilisi ve ECXO’nun kurucu üyesi ve kıdemli danışmanı Susanne Fries-Palm, günümüzde kuruluşlarda siloların sıradan olduğunu kabul ediyor.

“Genellikle bir organizasyon içindeki departmanlar kendi hedefleri ve öncelikleri ile silolar halinde çalışır. Bu, iletişim ve işbirliği eksikliğine yol açabilir. Ayrıca, silo-düşünme veya çalışmanın bir sonucu olarak, çelişen hedefler ve departmanlar arasında koordinasyon eksikliği görüyorum. Bugün hala organizasyonu tamamen hedeflere göre yönlendiren birçok şirket var, ki bence bu nispeten eski moda bir yol, 1950’lerde Peter Drucker tarafından geliştirildi ve ne yazık ki genellikle kısa vadeli odaklı. Özellikle hissedar çıkarları arka planda uzun vadeli kârdan çok kısa vadeli kâra odaklandığında bu zorlaşıyor. Bu, bu hedefler dikkatli bir şekilde koordine edilmezse, CX’in olabileceği gibi ortak bir hedefe doğru değil, birbirine karşı çalışma riskinin yüksek olduğu anlamına gelir. Müşteri deneyimi, müşteri deneyimi liderlerinin konusu değil, tüm şirketin konusu ve hepsinin birlikte çalışması gerekiyor.”

Smith+Co’nun kurucusu Shan Smith, müşteri deneyimi başarısı için ortak bir gündem etrafında birlikte çalışan pazarlama, operasyonlar (müşteri hizmetleri) ve İK’dan oluşan üç ana departman olan ‘üçlü gücün’ önemine değiniyor. Ancak bunu söylemek yapmaktan daha kolay.

“Pazarlama, müşterilerin neye değer verdiğini anlamaktan ve ardından bununla konuşmak için bir marka vaadi ve teklifi oluşturmaktan sorumludur. Ardından bunu müşterilere ve kuruluşa iletin,” diye açıklıyor. “Operasyon, politika ve prosedürlerin teklifle uyumlu olmasını ve çalışanların bunu yerine getirmek için yönetilmesini ve motive edilmesini sağlamaktan sorumludur. İK, çalışanları uygun şekilde işe almaktan, eğitmekten ve ödüllendirmekten ve çalışan deneyiminin marka ve müşteri deneyimiyle uyumlu olmasını sağlamaktan sorumludur.

“C-suite, bu ‘üçlü güç’ etrafında hizalandığında ve CEO bu çabaya öncülük ettiğinde, harika sonuçlar alırsınız. Müşteri Deneyimi direktörünün işi, onu destekleyecek strateji ve planı sağlayan kolaylaştırıcı/program yöneticisi olarak hareket etmektir.”

Ancak, birçok kuruluşun bunu destekleyecek şekilde yapılandırılmadığını öne sürüyor.

“Pazarlama veya operasyonlar vb. konularda rapor veren özel bir Müşteri Deneyimi departmanına sahip olmanın sorunu, inisiyatifin organizasyon içinde ‘gömülü’ kalmasının, taktiksel olmasının ve kilit paydaşların katılımını sağlayamamasının kolay olmasıdır.

“İK aktif olarak dahil değilse, genellikle marka önermesinden ve müşteri deneyiminden bağımsız olarak kendi EVP’lerini veya çalışan deneyimi girişimlerini başlatırlar. Çalışanlar daha sonra karışık mesajlar alır ve kültür işlevsiz hale gelir veya kendi kendine hizmet eder hale gelir. Yakın tarihli bir örnek, Birleşik Krallık’taki büyük bir telekomünikasyon firmasının müşteri memnuniyeti açısından sıralamada son sıralarda yer alması ve çok uzun çağrı merkezi bekleme süreleri nedeniyle basında ağır bir şekilde eleştirilmesi, ancak aynı hafta İK direktörünün önemli bir açıklama yapmasıdır. “marjinalleştirilmiş topluluklardan insanlara destek ve müttefiklik” sağlamak amacıyla ‘ücretsiz cinsiyet geçiş terapisi’ sunmak için harcama programı. Şimdi bu uygun bir girişim olabilir, ancak o hafta bunu bu şekilde iletmek, umursamayan müşteri hizmetleri algısıyla başa çıkmanın en iyi yolu olmayabilir.

Peki bu sorun hakkında ne yapılabilir?

Qualtrics’in seçkin ürün XM bilimcisi Ray Gerber, “Siloları yıkmak, bildiklerini daha fazla paylaşmak anlamına gelir; bu da sahip oldukları uzmanlık ve benzersiz beceriler konusunda kendilerini daha güvensiz hissedebilecekleri anlamına gelebilir” diyor.

“Ayrıca, bugün ölçütlerin silo tabanlı olduğunu ve belirli alanlarda ölçütleri etkileyen müşteri merkezliliği geliştirmeye yönelik her türlü girişimin hızla geri püskürtülebileceğini düşünüyorum. Markaların işe, hiçbir departmanın bir siloda ölçülmediği müşteri odaklı ölçütler belirleyerek başlaması gerekiyor.”

Martin Hill-Wilson ekliyor: “Bugüne kadar görülen bu durumdan çıkmanın en yaygın yolu, çevik, çeşitli, işlevler arası ekip çalışmasına yönelik eğilimdir. Proje tabanlı görevlerden performansı yönetmenin kalıcı bir yolu haline geldiğinde, siloların kültürel etkisinin yerini genişletilmiş bir kolektif zihniyet alır. Özellikle uçtan uca yolculuklar, bu tür bir ekip çalışmasının zorlukları tanımlama ve bunlara yaklaşma şekli için bağlam olarak kullanıldığında. Elbette, bu şekilde çalışmayı mümkün kılan tek platform teknolojileri, alışkanlığın yerleşmesine yardımcı oluyor.”

Şirket kültürü

Başka yerlerde kültür, müşteri deneyimi yönetiminin altını oyan benzer şekilde inatçı bir sorundur – müşteri deneyimi liderinin karşılaştığı zorluklar listesinde sürekli olarak üst sıralarda yer alır.

Fries-Palm, “Şirket kültürü müşteri odaklılığı ve sürekli iyileştirmeyi desteklemiyorsa, başarılı bir CX programı uygulamak zor olabilir” diyor. “Müşteri odaklı derken, sadece müşteriye değer vermeyi değil, aynı zamanda müşteri ihtiyaçlarını karar vermenin odağına yerleştirmeyi kastediyorum. Yani şirket kültürü bunu desteklemiyorsa kültürün değiştirilmesi gerekiyor ki bu da elbette oldukça zorlu bir süreç ve tüm çalışanların güçlü bir bağlılık göstermesini gerektiriyor. Ve tabii ki üst yönetim desteklediğinde daha kolay oluyor. Yöneticimiz aynı yönde çalışırken değişime odaklanmanın ne kadar zor olduğunu hepimiz biliyoruz.”

Gerber, kültürün bir sorun olmaya devam etmesine de benzer şekilde şaşırmıyor.

“Kültür genellikle gelir yaratma ve maliyet tasarrufuna odaklanan bir CEO/COO tarafından yönlendirilir” diye belirtiyor. “Müşteri odaklılık kültürü, maliyetleri artırmak (ki bu doğru değil) ve belki de gelir hedeflerine ulaşmayı yavaşlatmak olarak algılanabilir. Sabırlı olup müşterilerin istedikleri zaman ve şekilde satın almalarına izin vermektense, ürünleri müşterilerin boğazından aşağı itmek çok daha kolay.”

ECXO’nun kurucusu Ricardo Saltz Gulko şunları ekliyor: “Kültür, birçok küresel kuruluş arasında bir sorundur, ancak şirketler sürekli gelişmeye çalışıyor. Ancak, söylemesi yapmaktan daha kolaydır. Sahiplenmeyi geliştirmek ve kültürünüzü benimsemek çok zor olabilir. Ayrıca, hepimizin bildiği gibi, değişiklikler bir gecede olmaz. Sürekli bir çaba ve başlı başına uygun bir değişim yönetimi girişimidir. Kültür değişimi ve benimseme, sonu olan programlar değildir; bunlar, kuruluşunuzda devam eden çabalardır.”

Nuance Communications’da DACH/Benelüks/CEE baş pazarlama müdürü ve ECXO’nun kurucu ortağı Sylvia Lohr, kültür ve silolar etrafındaki sorunları çözmenin gerçekten bağlantılı olabileceğine inanıyor.

“Hem operasyonların hem de kültürün şirket yapısından çok fazla etkilendiğini ve silolar olarak görülmemesi ve yönetilmemesi gerektiğini düşünüyorum. Dahası, operasyonlar ve kültür ayrı ayrı görülemez, birbirini etkiler. Artı, işletmelerin bir gelir kaynağı olarak müşterilere daha fazla odaklanırken, müşterilerinin öncüsü olan kendi insanlarını unutma eğiliminde olmaları.

“Geleneksel olarak, operasyonları/süreçleri değiştirme kararları ilk elden ve yukarıdan aşağıya alınıyor. Ve ancak ikinci basamak kültür ve onunla birlikte insan ele alınmaktadır. Ancak günümüzde, yani, birkaç yıldır, dönüşüm ve çevikliğe geçiş kalıcı olarak herhangi bir iletişimin parçasıdır, ancak bu hakkında konuşulur, pratik olarak daha az kuruludur.

Bunda algı ile gerçeklik arasında yeni yapılanmalara karşı korku ve belirsizliğe neden olan bir boşluk görüyorum. CX’i optimize etmek ve değiştirmek, aynı zamanda dahili süreçleri – teknoloji ve insanları – optimize etmek ve değiştirmek anlamına gelir. Teknoloji, müşteri ekiplerindeki her bir birey için destekleyici yeni bir kaynak olarak konumlandırılmak yerine, genellikle insanların çalışma ortamları için tehlikeli olarak görülüyor.

“Bu engellerin üstesinden gelmek için, iletişimi artırarak, insanları böyle bir dönüşüm yolculuğunun en başında alarak ve müşterilerine daha iyi hizmet vermelerini sağlayarak, operasyonları kültür bileşeniyle ilişkilendirmek şiddetle tavsiye edilir. Ancak o zaman gerçek bir müşteri deneyimi yaratılabilir ve müşteriler tarafından tapılır.”

Nihayetinde, şirket kültürü ve organizasyon yapısı, CX başarısının önündeki en büyük iki engel olmaya devam ediyor çünkü tartışmasız değiştirilmeleri en zor olanlardır – ve özellikle de genellikle sınırlı etkiye sahip olan müşteri deneyimi liderleri için. Ve bu değişmediği takdirde, bu problemler önümüzdeki yıllarda bu çalışmalara hakim olmaya devam edecektir.

Fries-Palm, “Bu engeller, kuruluşların yapılanma ve işleyiş biçimlerine genellikle derinden gömülü oldukları ve bunları değiştirmek önemli bir zorluk olduğu için hâlâ var” diyor. “Ancak, bir müşteri deneyimi programının başarısı için bu sorunların ele alınmasının kritik öneme sahip olduğunu düşünüyorum ve kuruluşların siloları yıkmak, müşteri merkezli bir kültürü geliştirmek ve başarılı olmak için müşteri deneyimine öncelik vermek için ortak bir çaba göstermesi gerekiyor.”

Müşteri deneyimi liderleri hakkında daha fazla içgörü için araştırma raporunu indirin.