2002’de Beyond Philosophy’ye başladığımdan beri American Customer Satisfaction Institute (ACSI) sonuçlarını takip ediyorum. Bilin bakalım ne oldu? Son 17 yıldır tüm zamanların en düşük seviyesinde. Kuruluşların ve bireylerin müşteri deneyimine ve Müşterinin Sesi’ne ayırdığı tüm kaynakları düşündüğünüzde merak ediyorum… buna değdi mi?

Michigan Eyalet Üniversitesi’ndeki Broad College of Business’ta pazarlama profesörü yardımcısı ve Michigan’daki Müşteri Memnuniyeti Enstitüsü’nün araştırma direktörü Forrest Morgeson’dan podcast’te bizimle tartışmasını istedik. Araştırmaları müşteri memnuniyeti, müşteri deneyimi, ölçüm ve yönetim konularına odaklanmaktadır. Ben de onun içgörüsünü burada sizinle paylaşmak istedim.

Bu günlerde sonuçları COVID’e yüklemek isteyebilirsiniz. Ancak Morgeson, pandeminin sorunlara yardımcı olmamasına rağmen, bu düşüş eğiliminin COVID’den çok önce olduğunu söylüyor.

Peki bu nasıl olabilir? Kaynaklarını müşteri deneyimi yönetimine yatırmaya odaklanan bu kadar çok şirket varken, bunu her zamankinden daha kolay hale getirmek için kullanılan tüm teknoloji ve araçlarla, neden tam tersini görmüyoruz? ASCI müşteri memnuniyeti rakamlarının tavan yapmaması ve bunun yerine düşmesi mantıksız.

Morgeson iki cevap olduğunu düşünüyor:

1. Kuruluşların memnuniyeti ölçmekten daha fazlasını yapması gerekir. Geliştirmek istedikleri bir şey gördüklerinde, bu konuda bir şeyler yapmaları gerekir. Bir şeyleri düzeltmek zaman, yatırım ve bağlılık gerektirir. Ne yazık ki, birçok şirket pazar araştırma ekibine ve pazarlama ölçütlerinin onlara söylediklerine hâlâ bu krediyi vermiyor.
2. Müşterilerin şirketlerle yaşadıkları deneyimler hakkındaki algıları ve tutumları dinamiktir. Başka bir deyişle, bugünkü memnuniyeti 1994, 2000 veya 2005’tekilerle karşılaştırabiliriz. Ancak Morgeson, beş yıl öncesinde farklı bir ekonomik sistemimiz olduğunu söylüyor. Dolayısıyla, bu hareketli hedefe ayak uydurmak bu şirketler için zorlayıcı.

Morgeson bunların ikisiyle de kafasına çivi çaktı. Benim açımdan, insanlar yanlış şeylere odaklanır. Değer veya müşteri memnuniyeti sağlayan şeylere odaklanmıyorlar. Bir şeyleri tamir ediyorlar, ancak kadranı hareket ettiren bir şey değil.

Ayrıca artan müşteri beklentilerini de suçlayamazsınız. Morgeson, bunun şirket kültüründe kullanılan yaygın bir geri dönüş mazereti olduğunu söylüyor, ancak verilerin gösterdiği şey bu değil. Son 30 yılda, müşteri beklentilerinin istisnai derecede yüksek olmadığını gördüler. Bunun yerine, müşteri memnuniyeti ile çok ilgilidirler.

Müşteriler yakın zamanda aldıklarını bekliyor, diye açıklıyor. Ancak, kısa vadede, müşteriler bu alanla ilgili rasyonellik gösterirler. Beklentilerini sürekli yukarı doğru ayarlamazlar. Morgeson, memnuniyet azaldıkça beklentilerin de düştüğünü söylüyor.

Ancak Morgeson, Amazon Etkisinin de iş başında olduğunu kabul ediyor. Bir organizasyon oyunu bu kadar sert bir şekilde değiştirdiğinde, sadece benzer şirketler için değil, tüm şirketler için bir örnek olur. Yani bu şekilde beklentiler değişiyor.

Bununla birlikte, beklentiler sürekli olarak ulaşılamaz seviyelere tırmanmaz. Zaman zaman tırmanıyorlar, ancak şirketlerinin müşteri memnuniyetinin düştüğünü öne süren bir rapor aldığında kuruluşların sık sık şikayet ettiğini duyduğumuz dramatik artışta değil.

Örgütler pes mi etti?

Yıllar önce kurumsal işimde müşteri araştırmasından ve ekibe raporlanmasından sorumluydum. Bunu birkaç yıl yaptıktan sonra bir şey fark ettim. Müşterilerimizle aramızın iyi olmadığını söylerdim ve herkes bunu kabul eder ve sonra bu konuda hiçbir şey yapmazdı.

Bir yıl ekibin raporu görmezden gelme alışkanlığını dile getirdim. Bir şeyler yapacağımızı umuyordum. Bunun yerine, grup bu konuda hiçbir şey yapmayacaklarını kabul etti. Daha da kötüsü, küstah bir herif, durum buysa belki de müşteri araştırmasına para harcamamamız gerektiğini önerdi. Bir taktik geri tepme hakkında konuşun!

CEO’lar, bir durgunluğun boşluğuna bakarken, eski iş arkadaşlarımın müşteri deneyimi yönetimi konusundaki tutumunu bir dereceye kadar benimseyebilirler. Ancak bunun yerine, bütçeyi etki görebilecekleri alanlarda tutmak için oradaki kaynakları kesebilirler.

Morgeson bunda doğruluk payı olduğunu söylüyor. Bununla birlikte, MBA programlarında, bu sorunu çözmek için teknolojiyi kullanan birçok orta ve üst düzey yönetim türü vardır. Spesifik olarak, iş liderlerinin bu çabalardan vazgeçmek yerine bu deneyimleri sorunsuz bir şekilde ölçmek için teknolojiyi kullandıklarını düşündüğünü açıklıyor. Ardından, bulgulara dayalı olarak değişiklikleri uygularlar. Dolayısıyla, insan karar vericilere güvenmek yerine, bu kararları vermek için yapay zeka ve teknolojiyi kullanacaklar.

İyimser tarafım, Morgeson’un bu meydan okumaya yaklaşımını beğeniyor. Pazarlama müdürleri, direktörler ve müşteri deneyiminden sorumlu başkan yardımcıları gibi müşteri deneyiminin önde gelen savunucuları ile, uzmanlık konusunda her zamankinden daha fazla ses odada. Bu seslerin, firmaların tüketicilere tatmin edici deneyimler sağlamak için ürün ve hizmetlerde gerçek zamanlıya daha yakın değişiklikler yapmasıyla sonuçlanacağını hayal etmek mümkündür.

Morgeson ayrıca çoğu endüstride memnuniyetle ilgili yakınsama gördüklerini söylüyor. Başka bir deyişle, üst ve alt arasında alıştığımızdan daha küçük bir fark görüyoruz ki bu stratejik yönetim ve pazarlama perspektifinden bekleyebileceğiniz bir şey. Ne de olsa, ne zaman birisi rekabet avantajıyla gelse, herkes o şirkete ayak uydurmak için bu yeniliği olabildiğince çabuk benimsiyor.

Ancak, bu yakınsama bir sorun değildir. Memnuniyet seviyenizin ne kadar yüksek olduğu önemli değildir; önemli olan, doğrudan rakiplerinize göre memnuniyet seviyenizdir.

Ayrıca Morgeson, stratejik bir müşteri memnuniyeti perspektifinden bakıldığında, mükemmel memnuniyet puanlarına sahip olmak istemeyeceğinizi söylüyor. Bunun yerine, rekabet avantajınızı sürdürmek için yalnızca en yakın rakibinizden önemli ölçüde daha iyi olmak istersiniz. Aksi takdirde müşteri memnuniyeti konusunda yapmanız gerekenden fazlasını yapabilirsiniz.

Peki bundan sonra memnuniyet hangi yöne gidecek?

Müşteri memnuniyeti her zaman inişli çıkışlı olacaktır ve birçok faktör bu farklılıkları yönlendirecektir. Bununla birlikte, bu şeylerin döngüsel doğasına dayanarak Morgeson, memnuniyet puanlarında birkaç yıl düşüş yaşadıktan sonra yükselmemiz gerektiğini düşünüyor.

Ayrıca sahip olduğumuz deneyim türlerinde önemli değişiklikler görüyor. İnsan etkileşimi tarafından yönlendirilen müşteri deneyimleri yerine, daha fazla teknoloji odaklı etkileşimler yaşayacağımızı söylüyor. Örneğin, fast-food restoranlarında yakında çok az sayıda personel olabilir. Ayrıca, marketlerde daha fazla self servis seçeneği olabilir.

Morgeson, bu eğilimlerin, mal ve hizmet tüketiminde önemli ölçüde insan müdahalesi olan herhangi bir endüstrinin, onsuz olanlardan daha düşük puan aldığına dair verilerin yıllar içinde görülmesinden kaynaklandığını açıklıyor. Bu nedenle kuruluşlar, müşteri yolculuğu boyunca dağıtmak için daha yetkin ve sezgisel sanal asistanlar geliştirme konusunda ikiye katlanacak. Morgeson, bu teknolojinin yerinden olabileceği çalışanlar için endişe duysa da, bu çabanın uzun vadede tatmin sağlayacağını düşünüyor.

Ayrıca, bu teknolojinin uygulanmasından kaynaklanan artan sancıları da tahmin ediyor. Örneğin, bazı yaşlı tüketiciler teknolojik etkileşimlerden hoşlanmayacakları için demografik farklılıklar belirgin hale gelecektir. Bu yeni teknolojileri takdir etmeyen geç benimseyenler de olacaktır. Ancak işin özü, teknolojik liderliğindeki etkileşimlere geçmek muhtemelen müşteri memnuniyetini artıracaktır.

Morgeson, bir puan için mutsuz, yetersiz eğitimli, düşük maaşlı, kaşlarını çatarak müşteri hizmetleri sağlayan bir kişiye güvenmekten daha kötü bir şey olmadığını söylüyor. Bu etkileşimi, onu ne kaşlarını çatarak ne de gülümseyerek halleden akıllı bir sistemle değiştirmek bir gelişme olacaktır.

Bunun bir veri kümesi olduğunu unutmamak da önemlidir. Müşteri memnuniyeti puanlarından çok fazla sonuç çıkarmamalıyız. Dolayısıyla ne tüm kaynaklarımızı müşteri deneyimi yönetimine harcamalı, ne de burada gördüklerimizden yola çıkarak programlarımızdan vazgeçmeliyiz. Müşteri memnuniyeti için itici faktörlerden bazıları kontrol edebileceğiniz şeylerdir; diğerleri değil.

Bu nedenle, tüm çabayı boşa harcamak yerine, kuruluşları burada gördüklerimizden öğrenmeye teşvik ediyorum. Bu düşüş önemli ve endişe verici bir eğilimdir, ancak rekabetçi bir farklılaştırıcı bakış açısıyla, puanı iyileştirmek için tatmin edici bir müşteri deneyimi sunmak hala önemlidir. Bu nedenle, döngüyü izlemeye devam edin, ondan öğrenin ve iğneyi hareket ettirmek için ani hareketler yapmaktan kaçının.