Gençlerin çevrimiçi güvenliği her zaman inanılmaz derecede önemli bir tartışma olmuştur ve öyle kalacaktır. Gençlerin çevrimiçi ortamda yalnızca kimlerle bağlantı kurduğu değil, aynı zamanda nasıl bağlantı kurduğu da bir tehdit oluşturuyor; Microsoft, TikTok ve Meta, gençlerin verileriyle ilgili koruma eksikliği nedeniyle GDPR cezalarına çarptırıldı. Ancak sosyal medya ve yazılım şirketleri tek başına sorumlu değil; perakendeciler de suç ortağı. JD Sports ve Sports Direct gibi markalar, Birleşik Krallık’taki en iyi perakendeciler arasında yer alıyor ve hedef kitleleri ağırlıklı olarak Z kuşağından oluşan tüketicilerden oluşuyor, ancak yine de en fazla çerez izleyiciyi kullanmalarıyla ünlüler ve veri sızıntılarına karşı hassaslar.

Uyum sağlamayı reddederlerse perakendeciler, gizliliği ilk sıraya koymadıkları için müşteri tabanlarının büyük bir kısmını kaybetme riskiyle karşı karşıya kalacaklar.

Büyük Teknoloji ve perakendecilerin bunu hızlı bir şekilde düzeltmesi gerekiyor. Sadece gençlerin verilerini değil, kendi çıkarlarını da korumak için. Genç kullanıcılar genellikle pasif kurbanlar değiller ve istismarcı teknolojiden kaçınmak için ajanslarını kullanıyorlar: Genç alışveriş yapanların %50’si çevrimiçi takip uygulamalarının farkında olduklarını ve çevrimiçi verilerini ve gizliliklerini korumak için yeterince çaba göstermeyen perakende markalarından uzaklaştıklarını söylüyor . Uyum sağlamayı reddederlerse perakendeciler, gizliliği ilk sıraya koymadıkları için müşteri tabanlarının büyük bir kısmını kaybetme riskiyle karşı karşıya kalacaklar.

Peki uyum sağlamak neye benziyor? Perakendeciler kişiselleştirmeyi gizlilikle nasıl dengeleyebilir? Rıza ile tüketici deneyimi? Doğru teknoloji ve yaklaşımla kâr uğruna etikten fedakarlık yapılmasına gerek yok.

Z kuşağı verilerini toplamanın etik sonuçları

Teknoloji odaklı dünyamızda veriler bir kaynaktır. Ve her kaynakta olduğu gibi, ona sahip olan ve onu kullanan kişi hem güçlü hem de politiktir.

En büyük sorunlardan biri, verinin kaynaklandığı kullanıcılardan ziyade, onu çıkaran işletmelere ait olduğu yanılgısıdır. Bir onay kutusuna tek tıklamayla Meta gibi şirketler, tüketici verilerinin kendilerine ait olduğuna inanıyor ve öyle davranıyor – Gizlilik politikaları neredeyse kasıtlı olarak şeffaf olmasa ve tüketiciler toplanan büyük miktardaki kişisel verilerden habersiz olsa bile. Meta’nın uygulama ailesinde 3 milyardan fazla kullanıcıyı bir araya getirmesi, kullanılması inanılmaz miktarda bir güçtür.

Buna ek olarak Big Tech’in ‘hızlı hareket et, her şeyi kır’ zihniyeti var; yenilik yap ve sonuçlarını daha sonra düşün. Düzenleyiciler şimdi bu sonuçları ve etik hususları empoze etmeye çalışıyor: Geçen yıl Google, izinsiz izleme nedeniyle 392 milyon ABD Doları değerinde bir gizlilik davası açtı, Meta, izinsiz konum izleme nedeniyle çocukların gizliliğini ihlal ettiği için 405 milyon £ para cezasına çarptırıldı ve bu yaz OpenAI’ye dava açıldı Büyük Dil Modelleri (LLM) modellerini izinsiz eğitmek için internette mevcut tüm bilgileri kullandığı için 3 milyar £.

Büyük Teknoloji şirketlerinin gösterdiği gelişigüzel tutumların yol açtığı hasar çok büyük ve olaydan sonra verilecek para cezası bu durumu düzeltmeyecek.

Büyük Teknoloji şirketlerinin gösterdiği gelişigüzel tutumların yol açtığı hasar çok büyük ve olaydan sonra verilecek para cezası bu durumu düzeltmeyecek. Algoritmayı eğitmek için kullanılan kara kutu veri setinin bireylerin yanlış profilini çıkararak onlara TikTok ve Instagram’daki zararlı içerikleri göstermesi gibi kısa vadeli bir etkisi var. Sonra uzun vadeli etki var. Rıza dışı konum takibi buzdağının görünen kısmıdır; işletmeleri zirveye çıkaran sömürücü bir güç dinamiğidir ve yanlış bilginin yayılması, şeffaflık eksikliği, jeopolitik tehditler ve hatta savaş üzerinde ciddi sonuçlar doğurur. Büyük Teknoloji bu zincirleme etkileri amaçlamayabilir ancak bir dizi veri skandalı, tüketicilerin çevrimiçi ortamda kendilerini güvende hissetmedikleri bir ortam yaratıyor.

Veriler tüketiciye ait olmalıdır

Big Tech’in başarısızlıkları perakendenin de sorunlarıdır. Verinin yeni para birimi olduğu, teknolojinin hakim olduğu bir çağda, çevrimiçi perakendecilerin gençlerin verilerini toplamanın etik sonuçlarını anlayıp ele alması ve bunların korunmasına öncelik vermesi zorunludur.

Bunun merkezinde, verileri işletmenin değil, tüketicinin sahip olduğu bir veri olarak görme biçimimizde köklü bir değişiklik var. Bireylerin, verilerinin nasıl kullanılacağına, paylaşılacağına ve saklanacağına karar verme hakkına sahip olduğunu kabul eden bir yaklaşımdır. Onlara verileri üzerinde sahiplik ve kontrol vermek ve gizlilik tercihlerine saygı duyulmasını sağlamak. Perakendeciler için bu, çerez kullanımından kaçınmayı, müşteri verilerini saklamaktan kaçınmayı, şeffaflığı savunmayı ve genç tüketiciler (veya her yaştakiler) kendi mahremiyetlerini koruma fikrini tam olarak kavramadıklarında, bunu korumak için harekete geçmeyi içerir. onlara. Tüketicinin sahip olduğu bir yaklaşım, perakendecilerin kişiselleştirilmiş, kusursuz bir müşteri yolculuğu sunmak için verileri kullanmaya devam edebileceği anlamına gelir, ancak bu süreçte tüketicilere zarar vermeden saygılı bir şekilde.

Tüketicinin sahip olduğu veriler kavramını benimsemek aynı zamanda tasarımın mahremiyetini benimsemek anlamına da gelir.

Tüketicinin sahip olduğu veriler kavramını benimsemek aynı zamanda tasarımın mahremiyetini benimsemek anlamına da gelir. Perakendeciler gibi işletmelerin sistemlerini ve süreçlerini kişisel bilgilerin toplanmasını ve saklanmasını en aza indirecek, potansiyel veri kötüye kullanımı ve sızıntısı riskini azaltacak şekilde tasarladığı yer burasıdır. Bu yaklaşım, gizlilik hususlarının sonradan akla gelen garip veya etkisiz bir şekilde eklenmesi yerine, perakendecinin operasyonlarına dahil edilmesini sağlar.

Gizlilik endişeleri alışveriş davranışlarını da aktif olarak şekillendiriyor. McKinsey araştırması, tüketicilerin %53’ünün ancak şirketin müşterilerinin verilerini koruma konusunda itibar sahibi olduğundan emin olduktan sonra çevrimiçi alışveriş yapacağını veya dijital hizmetleri kullanacağını gösteriyor; bu oran Y kuşağı ve Z kuşağı arasında %58’e çıkıyor. Y kuşağının ise %50’sinden fazlası ve Z kuşağı tüketicileri, satın almayı düşündükleri markanın verilerini nasıl kullanacağı konusunda net değilse, sıklıkla veya her zaman başka bir markayı düşüneceklerdir.

Bu nedenle, tüketicinin sahip olduğu veri yaklaşımını benimsemek, çevrimiçi perakendecilerin müşterileriyle karşılıklı güven oluşturmasına ve kendilerini pazarda etik sağlayıcılar olarak farklılaştırmalarına olanak tanır. Zamanla bu, kişisel verilerine değer veren ve kendi değerlerini paylaşan markalarla etkileşime geçmek isteyen, gizlilik bilincine sahip alışveriş yapanların, özellikle de genç alışveriş yapanların ilgisini çekecektir.

Yeni yaklaşımlarla güveni yeniden tesis etmek

Güven şeffaflık üzerine kuruludur ve perakendecilerin ilkini oluşturmak için ikincisini oluşturmasının çeşitli yolları vardır.

Çevrimiçi perakendeciler, hangi verilerin toplandığı, nasıl kullanıldığı ve bunları korumak için uygulanan güvenlik önlemleri hakkında ayrıntılı bilgi sağlayarak, veri toplama kullanım ve depolama politikalarını müşterilere açık bir şekilde iletmelidir.

Perakendeciler ayrıca veri toplama için açık izin aldıklarından emin olmalı ve kullanıcılara belirli veri işleme faaliyetlerine katılma veya bu faaliyetlerden çıkma konusunda net seçenekler sunmalıdır. Ve bu vazgeçmeyi kolaylaştırmalılar ki tüketiciler, tonlarca metin ve önceden işaretlenmiş çok sayıda kutu aracılığıyla onay verme konusunda kandırılmış hissetmesinler. Kullanıcı tercihlerine saygı duymak ve tüketicilerin verileri hakkında aktif seçimler yapmalarını sağlamak, güveni güçlendirir ve işletmenin etik veri uygulamalarına bağlılığını gösterir.

Perakendecilerin güven oluşturmasının bir başka yolu da, veri işleme süreçlerine ilişkin, gizlilik düzenlemelerine uygunluğu kanıtlayabilecek bağımsız sertifikalar ve değerlendirmeler aramaktır. Çevrimiçi veri güvenliğini imzalamak için tarafsız bir üçüncü tarafın dahil edilmesi, tüketicilere bir perakendecinin etiğe gerçekten önem verdiğini açıkça gösterir ve onları rekabette bir adım öne geçirir.

Big Tech’in çözmesi gereken büyük veri sorunları var ancak perakendecilerin de yapacak işleri var.

Big Tech’in çözmesi gereken büyük veri sorunları var ancak perakendecilerin de yapacak işleri var. Genç tüketicileri koruyan ve azalan müşteri güvenini yeniden kazandıran daha etik bir gelecek yaratmak istiyorlarsa, cezalardan ve başarısızlıklardan ders almaları gerekiyor. Tüketiciler ve toplum, verileri işlemenin daha iyi bir yolunu hak ediyor. Adalet, şeffaflık ve sağduyunun yönlendirdiği bir yaklaşım. Sonuçta sağduyu her zaman galip gelir.

Barbie film pazarlama kampanyası, nostalji, stratejik marka işbirlikleri ve hayran deneyimi kombinasyonuyla ikonik bebeğin imajını yeniden canlandırarak olağanüstü bir başarı elde ediyor. Film, dünya çapındaki hayranlarının kalbini fethetti ve gişede tüm beklentileri aşarak dünya çapında 1 milyar dolara ulaştı.

Kalp tellerini çekiştirmek

Nostalji, pazarlamada güçlü bir araçtır ve Barbie ekibi bundan faydalandı. 1959’daki lansmanından bu yana oyuncak bebek, modayı, hayalleri ve hayal gücünü simgeleyerek milyonların kalbinde özel bir yere sahip oldu. Film, bu duygusal bağdan yararlanarak yetişkinleri oyuncak bebekle oynadıkları anılara geri götürürken gelecek nesli ikonik oyuncağa tanıtıyor ve önceki yıllardan klasik Barbie öğelerini filmin hikayesine dahil ediyor. Bunu yaparak, hem yeni hem de eski hayranlar arasında bir aşinalık ve heyecan duygusu yaratarak filme geniş bir ilgi sağladılar.

Filmin başarısının sırları, pazarlama ekibinin bir ‘an’ yaratma becerisinde yatıyor.

NerdWallet’ta bir iş uzmanı olan Connor Campbell, “Filmin başarısının sırları, pazarlama ekibinin, kitlelerin parçası olmak isteyeceği bir ‘an’ yaratma becerisinde yatıyor” diyor. “Barbie’nin bir marka olarak güçlü kimliğini zorlamak için güçlerini kullanarak – nostaljiye hitap etmenin yanı sıra sıcak pembe ve ikonik yazı tiplerini kullanarak – Barbie pazarlama ekibi önemli bir heyecan ve beklenti yarattı.”

stratejik işbirlikleri

Barbie film pazarlama kampanyası, stratejik marka ortaklıkları yoluyla erişim alanını genişletti ve Barbie’nin farklı kitlelere hitap etmesini sağladı.

UNO, 163.259 kez bahsedilmesi ve %74 olumlu görüşle Barbie işbirliği hakkında en çok konuşulan iş. Airbnb’nin Malibu’da Barbie Dreamhouse kiralama teklifi 58.067 bahisle ikinci sırayı alırken, Sprinklr tarafından derlenen verilere göre Xbox 50.409 bahisle üçüncü sırada yer alıyor.

yağmurlama

Aptos’ta Perakende Pazar Öngörüleri Direktörü Dave Bruno şöyle diyor: “Çoğumuz için, Barbie’nin daha mutlu zamanları çağrıştırdığı her şey. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, perakendeciler, gişe rekorları kıran bu zamanlamalı sürüm için pembe promosyonlara ve işbirliklerine katılıyor.

“Barbie’nin kavisli yüksek topuklu ayakkabılarının tam antitezi olan, efsanevi markası ayakkabılarının olağanüstü rahatlığı üzerine kurulu olan Crocs bile Barbie temalı pembe ürünlerden oluşan bir koleksiyon çıkardı.”

Eğlence sektörü de kampanyanın görünürlüğünü artırmada çok önemli bir rol oynadı. Ünlüler ve sosyal medya fenomenleri, filme duydukları heyecanı paylaşarak çeşitli platformlarda sohbetleri ateşledi ve heyecan yarattı. Buna ek olarak, Barbie film müziği Dua Lipa, Nicki Minaj, Ice Spice ve Billie Eilish gibi sanatçıları da içeriyor ve aynı anda Resmi Tekliler Listesi’nde ilk 5’e giren üç şarkıya sahip ilk film müziği oluyor.

Barbie film pazarlama kampanyası, çok sevilen markalarla stratejik olarak uyum sağlayarak ve süper yıldızların etkisinden yararlanarak, ilgi çekici ve geniş kapsamlı bir promosyon stratejisi oluşturmada stratejik marka işbirliklerinin gücünü gösterdi.

Sürükleyici ve etkileşimli deneyimler

Pazarlama kampanyası, sinema ekranının ötesinde sürükleyici bir deneyim yaratmayı vurguladı. Büyük şehirlerde etkileşimli pop-up mağazalar ve temalı etkinlikler düzenlenerek hayranların ikonik Barbie ortamlarıyla etkileşime geçmesi sağlandı. Artırılmış gerçeklik (AR) filtreleri ve etkileşimli sosyal medya zorlukları, beklentiyi daha da artırdı.

Dave Bruno, “Doğrudan zamansız popüler kültür serilerinden alınan entegre ürün işbirlikleri, mağaza deneyimleri ve sosyal medya aktivasyonları ile nostalji takıntılı toplumumuza dokunmak, perakende pazarlama ve satış stratejilerinin çılgınca başarılı bir çıktısını devreye sokuyor (kelime oyunu amaçlı),” Dave Bruno ekler.

Bu etkileşimli yaklaşım, hayranlar arasında bir topluluk duygusu uyandırdı ve Barbie’nin konumunu sadece bir oyuncaktan daha fazlası olarak sağlamlaştırdı – paylaşılan bir deneyim haline geldi.

Bu Barbie bir editör

Barbie filminin vizyona girmesinden önce, film karakterlerini çeşitli Barbie karakterleri olarak tasvir eden bir dizi poster ortaya çıktı. Dua Lipa’nın posterinde “Bu Barbie bir deniz kızı”, Hari Nef’in posterinde ise “Bu Barbie bir doktor” yazıyordu.

Barbie’nin arkasındaki pazarlama ekibi, ikonik bebeği kimlikleriyle aynı hizaya getiren hayranların trendinden yararlandı ve hayranları kendi posterlerini yaratmaya teşvik etti. Barbie Selfie Jeneratörü, sosyal medya platformlarında yankılanan bir ilgi uyandırdı.

Kişisel ‘Bu Barbie bir…’ görüntülerinin ötesinde, şablonlar, popüler kültür referansları ve siyasi söylem de dahil olmak üzere bir yaratıcılık dalgasına yol açtı.

Barbenheimer için bir bilet lütfen

Sosyal medya kullanıcıları, Christopher Nolan’ın Oppenheimer ve Greta Gerwig’in Barbie’sinin aynı anda piyasaya sürülmesine bir tepki olan internet fenomeni ‘Barbenheimer’a tanık oldu. Bu iki filmin temalarındaki ve tonlarındaki keskin zıtlık, birkaç mem oluşmasına neden oldu. Hayranlar, filmler arasında bir rekabet yaratmak yerine, onları çift uzun metrajlı olarak izlemeyi önerdi ve bunu hangi sırayla yapacaklarını tartıştı. Bununla birlikte, Barbie 43.811.519 kez bahsedilerek sohbete hükmediyor, buna karşılık Oppenheimer yalnızca 9.100.268 kez bahsediliyor (Sprinklr).

yağmurlama

Müşterini tanı

Sürekli gelişen pazarlama ortamında, büyük ölçekli kampanyalar, tüm yelpazede yankı uyandıran değerli bilgiler sağlayabilir. Reputation’ın CMO’su Liz Carter’ın da belirttiği gibi, Barbie filminin başarısı, 150 milyon dolarlık şaşırtıcı bir bütçesi olmayanlar için de dersler veriyor: “Önemli çıkarım: müşterinizi tanıyın ve nerede olduklarını anlayın.”

Müşterinizi tanıyın ve nerede olduklarını anlayın.

“Sorunsuz görünen ve sizinle etkileşim kurmalarını kolaylaştıran ortaklıklar kurun. Markanız sevilen bir kültürel ikon olmasa bile, geri bildirimlerini isteyerek, dinleyerek ve ardından harekete geçerek tüketicinize daha yakın olabilirsiniz. Pazarlama bütçeniz ne olursa olsun, müşterilere değer verdiğinizi göstermek aynı zamanda duygulara da hitap edecektir” diye tavsiye ediyor.

Embryo Marka ve Pazarlama Başkanı Hannah Matthewman, vagona atlamanın her zaman doğru olmadığını ekliyor: “Bir başka ilginç nokta da, film Barbie’lerle oynayanlar içinken, çocuklara yönelik Barbie koleksiyonları yayınlayan markalar. şu anda onlarla oynayanlar değil.

Devam ediyor: “Bence bu uyumsuzluk, bazen markaların her şeye dahil olması gerekmediğini gösteriyor. Bunun yerine, kampanyaları özgün ve amaçlı olmalıdır.”

Hype vs sosyal sorumluluk

Meraklıların Barbie eserlerinden oluşan bir dünyaya çekildiği göz kamaştırıcı BarbieCore fenomeninin ortasında başka bir konuşma ortaya çıkıyor.

Brandwidth Müşteri Ortağı Sophie Whike, tüm manzaraya aydınlatıcı bir ışık tutan endişelerini dile getiriyor: “Gösteriler ve süslemeler, yalnızca birkaç hafta sonra kaçınılmaz olarak çöplükte bitecek.

“Ayrıca, tüketiciliği ve hızlı modadaki artışı besleyen (çoğunlukla) kadınların sömürülmesi olduğunda, tüm ‘kadınları güçlendirme’ pazarlama yaklaşımıyla bağlantılı bir ikiyüzlülük var. ‘Feminist/Barbie’ tişörtünüz Hindistan’da bir atölyede asgari ücretin altında kazanan bir kadın tarafından yapılmışsa gerçekten feminist olduğunuzu iddia edebilir misiniz?”

‘Feminist/Barbie’ tişörtünüz Hindistan’da bir atölyede asgari ücretin altında kazanan bir kadın tarafından yapılmışsa gerçekten feminist olduğunuzu iddia edebilir misiniz?

Hannah Matthewman ekliyor: “Sonbahar aylarında heyecanın azaldığını ve yeni gişe rekorları kıran filmlerin çıktığını görmek ilginç olacak. Hala pembe logolu insanları dışarıda görecek miyiz yoksa gardırobun arkasına veya çöplüklere düşen başka bir parça mı olacak?

Nihayetinde, abartıya katılmayı dengelemek ve sürdürülebilirlik ve eşitlik gibi konuları ele almak konusunda alınacak bir ders var. Perde Barbie’nin büyük pazarlama kampanyasının üzerine düşerken, göz alıcı yüzeyin altında paketlenecek daha çok şey olduğu bize hatırlatılıyor.

Bankacılık ve finansal hizmetlerde çeşitli operasyonlarda ve değişiklik yönetimi rollerinde yaklaşık 20 yıldır çalışan Wasim Mushtaq, birçok müşteri etkileşimi biçimini ve ekiplerin bunu nasıl yönettiğini görme şansına sahip oldu.

“İyinin neye benzediğini ve neye benzemediğini gördüm,” diye açıkladı. “CX’i en üst düzeye çıkarmak için, müşterilerin ihtiyaçlarına yönelik ürünlerle desteklenen ve bir şirketin çalışanları, süreçleri, teknolojisi ve verileri tarafından desteklenen merdivenin en üstünde olmaları gerekir.

“İdeal olarak, her bireyin müşteri yolculuğuna uygun olarak merdivende yukarı ve aşağı dikey harekete izin vermek için tüm bu unsurların dengelenmesi ve senkronize olması gerekir.”

insanlar için ürünler

Finansal hizmetlerde olumlu müşteri deneyimleri oluşturmak için kurumsal değil müşteri ihtiyaçlarına uygun ürünler sunmak önemlidir. Ürünlerin tasarlanması ve bunların etkili bir şekilde pazarlanması söz konusu olduğunda, netlik, güven ve basitliğe odaklanılması gerekir.

“Müşteriler sürpriz istemiyor, tam olarak ne aldıklarını bilmek istiyorlar. Doğrudan hizmet istiyorlar, ”diye açıkladı Mushtaq. “Bu sektörde paradan bahsediyoruz; netlik çok önemlidir. Portföydeki her ürün için beklentilerin, zaman çizelgelerinin ve risklerin etkili bir şekilde iletilmesi esastır.

“Bu, insan ve dijital etkileşimlerin bir karışımına sahip olmak anlamına geliyor” diye devam etti. “Olumsuz konuşmaları empati ile yönetmek, finansal hizmetlerde başarılı müşteri deneyiminin büyük bir parçasıdır.”

‘Olumsuz konuşmaları empati ile yönetmek, finansal hizmetlerde başarılı müşteri deneyiminin büyük bir parçasıdır.’

Bu gereksinimleri karşılamak için ‘Bu ürün neden var?’, ‘Hangi sorunu çözüyor?’ sorularını sormak ve yanıtlamak. ve ‘Müşteri yolculuğunun neresinde sorunları ve etkileşimleri olması gerekiyor?’ ürün geliştirme yaşam döngüsünün ayrılmaz bir parçası olmalıdır.

Akıllı veriler = bilinçli kararlar

Veriler, yanıtları bulmada ve finansal hizmet şirketlerinin müşteri ihtiyaçlarını sundukları ürün ve hizmetlerin merkezine koymalarına yardımcı olmada önemli bir rol oynuyor. Doğru kullanıldığında ve insan girdisiyle birlikte kullanıldığında, veri içgörüleri etkili müşteri yolculukları oluşturmada son derece değerli bir araçtır.

Mushtaq, “Veri yeni para birimidir,” dedi, “onu anlamak anahtardır. Verileri kullanarak daha kişiselleştirilmiş, daha iyi çözümler ve deneyim sağlamıyorsanız, o zaman değersizdir. Bir müşteri yolculuğunun her yönü için işletmelerin ne tür veri topladıklarını, nasıl topladıklarını, nasıl segmente edip kategorize ettiklerini ve nasıl kullandıklarını sormaları gerekiyor.”

Mushtaq, şirketlerin verilere önce müşteri gözüyle baktıklarından emin olmaları gerektiği konusunda uyardı: “Müşteri yolculukları ve içgörüler, yalnızca şirketin müşterilerini kişisel olarak anlayacak zihniyete sahip olması durumunda işe yarar. Finansal hizmetlerde ürün bazında yapılacak işler var ki sektör sadece şirket ve kurumlara değil, müşterilere de fayda sağlayacak çözümler tasarlıyor.

“Müşterilerin hangi sonuçlara ulaşmak istediğini bilmeniz ve hangi verilerin yakalandığı ve bunları nasıl kullanabileceğiniz konusunda anlaşmanız gerekiyor. Tekrarlanan bir süreçtir.”

Her şeyi bir anda halletmeye çalışmak, şirketlerin yanlış gerçeklere bakmasına veya çok fazla veri içinde kaybolmasına neden olabilir. Mushtaq, LinkedIn’de gördüğü bir örneği aktararak, “Hem Kral II. Verileri aynı görünebilir ama insanlar değil!”

‘Veri yeni para birimidir. Verileri kullanarak daha kişiselleştirilmiş, daha iyi çözümler ve deneyim sağlamıyorsanız, o zaman değersizdir.’

Mushtaq, bunun gibi tuzaklardan kaçınmanın yanı sıra ilişkiler kurmaya yardımcı olmak için müşterilerle aylık kontroller yapılmasını önerir.

Fintech ve Açık Bankacılık – müşteri deneyiminin geleceği mi?

Düzenli müşteri etkileşimlerinin ‘insanlar’ unsuruna ek olarak, Açık Bankacılık finansal hizmet kurumlarının müşterileri ile bağlantı kurmasında rol oynayabilir. Ayrıca, endüstrinin yaşadığı kişiselleştirmedeki durgunluğun yeniden canlanmasına da yardımcı olabilir.

Mushtaq, “Açık Bankacılık, bankaların boşlukları doldurmasına ve müşterilerinin bireysel koşullarını daha iyi anlamalarına yardımcı olarak yolculuklarını daha sorunsuz ve daha ilgili hale getirmelerine yardımcı olabilir” dedi. “Örneğin, daha iyi oranlı bir tasarruf hesabına işaret edebilir ve müşterileri paralarını oraya taşımaya teşvik ederek bankaların neler sunabileceği hakkında daha fazla bilgi edinmelerine yardımcı olabilir.”

Mushtaq, “Büyük teknoloji ve perakende şirketleri, işleme dayalı kişiselleştirilmiş önerilerde kesinlikle liderdir, ancak finansal hizmetlerde hala yenilik cepleri var” diye devam etti. “Moneybox gibi Fintech uygulamalarında verileri nasıl kullandıkları buna iyi bir örnek ve Açık Bankacılık geliştikçe daha fazla kişiselleştirmenin ortaya çıkacağını umuyorum.”

İşletmeler ve çalışanları dijital olarak daha bilgili hale geldikçe, finansal hizmetlerde CX’i ilerletmede insanların, süreçlerin, teknolojinin ve verilerin kutsal kasesini hizalamak daha da önemli hale geliyor.

Mushtaq, “Nihayetinde, finansal hizmetler şirketlerinin en üstteki müşterilerle daha temiz süreçler oluşturması, kayıtsızlıktan kaçınması ve paylaşılan hizmetler açısından daha akıllı olması gerekiyor.” “Bu unsurları doğru bir şekilde elde etmek, işletmeler ve müşterileri için daha iyi sonuçlarla sonuçlanan daha fazla verimlilik anlamına gelir.”

Kurumsal silolar ve şirket kültürü gibi inatçı engeller sürekli olarak müşteri deneyimi liderlerinin karşılaştığı en büyük zorluklar arasında sıralanırken, en son MyCustomer araştırması bazı yeni endişelerin ciddi sorunlar olarak ortaya çıktığını gördü.

Avrupa Müşteri Deneyimi Organizasyonu (ECXO) ile işbirliği içinde yayınlanan araştırma raporu – Belirsiz Bir Ekonomide Müşteri Deneyimi Liderliği – 143 kıdemli müşteri deneyimi liderine, bir sonraki aşamada CX programlarının başarısına en büyük engel olacağına inandıklarını sordu. 18 ay.

MyCustomer tarafından 2020 ve 2022’de yürütülen önceki çalışmalarda olduğu gibi, organizasyonel silolar (katılımcıların %50’si tarafından rapor edildi) ve şirket kültürü (%40 tarafından alıntılandı) rahatlıkla en sık bahsedilen engellerdi.

Ancak, müşteri deneyimi liderlerinin son 12 ayda önemli ölçüde daha fazla ilgilenmeye başladığı bazı zorluklar da vardı. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, ekonomik manzara göz önüne alındığında, bütçeler/yatırım, küresel mali durum kötüleştikçe daha fazla endişe verici hale geldi.

Ve buna bağlı olarak, CX programı ROI’sinin gösterilmesi, önceki çalışmalara göre çok daha fazla sayıda engel olarak gösterildi.

Müşterim

Ancak en son raporda endişe verici bir şekilde artan şaşırtıcı bir konu, çalışan bağlılığı/motivasyonudur. 2020 ve 2022’de çok az kişi tarafından atıfta bulunulurken (her bir yazıda yalnızca %14 oranında alıntı yapıldı), şimdi bunu potansiyel bir engel olarak bildiren yanıtlayanlarımızın oranı %28’e ulaştı.

Çalışan bağlılığı, elbette, müşteri deneyimi yönetimi için her zaman not edilmesi gereken bir şey olmuştur.

ECXO’nun kurucu üyelerinden NTT müşteri hizmetleri kıdemli yöneticisi Steve Belgraver, “Müşteri deneyimi bir boşlukta var olmuyor ve birçok faktörün ürünü” diyor. “Tercih ettiğiniz tanıma bağlı olarak, CX’i belirleyen en önemli faktörlerden birinin hizmet sağlayıcının çalışanları tarafından belirlendiği konusunda hepsinin hemfikir olduğunu söylemek doğru olur. Bu, özellikle çok sayıda çalışan-müşteri etkileşimi gerektiren ürün ve hizmetler için geçerlidir.

“Ancak, aynı çalışanlar aynı zamanda gerekli iş süreçlerinin uygulanmasından, yürütülmesinden ve geliştirilmesinden genellikle ‘perde arkasında’ sorumlu olduklarından, bu bundan çok daha ileri gidiyor. Ve gerçekten de araştırmalar, mutlu çalışanların yalnızca verimlilik, yaratıcılık ve üretkenlikle değil, aynı zamanda mutlu müşterilerle de iyi bir ilişki içinde olduğunu göstermiştir. Ve çalışanların potansiyelini harekete geçiren bir amaç ve gurur duygusu aşılayarak ve ilgi uyandıran liderlik yoluyla çalışanlarını etkinleştirmede kilit bir rol oynayan kuruluşun liderliğidir. Kısacası, organizasyonların içinde ne oluyorsa, dışarıda müşteriler tarafından hissediliyor.”

Yonder’de baş müşteri sorumlusu ve ECXO’nun kurucu üyesi ve kıdemli danışmanı Susanne Fries-Palm aynı fikirde.

“Çalışan bağlılığı, bir müşteri deneyimi programının başarısını ve nihayetinde bir şirketin başarısını belirlemede kilit bir faktördür” diye belirtiyor. “İşe bağlı çalışanların yüksek kaliteli müşteri hizmeti sağlama ve olumlu müşteri deneyimleri sunma olasılıklarının çok daha yüksek olduğunu görebiliyoruz. Çalışanların motive olmaması performanslarını ve dolayısıyla müşterinin deneyimini olumsuz etkiliyor.”

Sözlerine şöyle devam ediyor: “Basit bir örnek: Çalışanı telefonla konuşurken görmeseniz de, çalışanın gülümseyip gülümsemediğini duyabilirsiniz. Bu, çalışanın “ruh halinin” müşteriyle olan teması ve dolayısıyla müşteriyle olan ilişkiyi etkilediği anlamına gelir. Müşteri için olumlu deneyimler yaratan motive olmuş çalışanların bu sayede üründeki küçük ‘hataları’ bile ‘telafi’ edebildiklerini her gün görebiliyoruz. Bağlı çalışanların müşteriler için beklenenden fazlasını yapma olasılığı daha yüksektir. Bağlılığı olmayan çalışanlar ise yetersiz hizmet verme riskini taşır veya şirket politikalarına ve prosedürlerine uyma olasılıkları daha düşük olabilir. Bu, olumsuz müşteri deneyimlerine yol açabilir. Son olarak, markanın itibarına zarar verir.

“Ayrıca, düşük çalışan bağlılığı, başarılı CX programları için kritik olan şirket içi işbirliğini ve iletişimi etkileyebilir. Çalışanlar bağlı olmadığında, fikirlerini paylaşma, iş arkadaşlarıyla işbirliği yapma veya müşteri deneyimini veya süreçlerini iyileştirmeye yardımcı olabilecek yapıcı geri bildirim sağlama vb. bağlı çalışanlarla işbirliği yapmak daha eğlenceli ve etkili.”

Büyüyen bir endişe

Ancak geçen 18 ay, salgının ardından “Büyük İstifa” ve ardından “Sessiz Ayrılma” olgusuna tanık olduğundan, kıdemli müşteri deneyimi profesyonellerinin artık çalışan bağlılığı ve bunun etkisi konusunda her zamankinden daha fazla endişe duyduğu görülüyor. müşteri hizmetleri performansı için olabilir. Ayrıca, birçok sektörde ciddi bir yetenek açığı var ve müşteri hizmetleri de bir istisna değil.

“Kendi CEM+ araştırmamız, çalışanların ve müşterilerin markayı algılama biçimleri arasında yaklaşık %85’lik bir ilişki olduğunu gösteriyor. Smith+Co’nun kurucusu Shaun Smith, “Bu nedenle, çalışan deneyimi, kasıtlı ve uyumlu oldukları sürece müşteri deneyimini yönlendirir” diyor.

“COVID sonrası bu daha da önemli çünkü çalışanların iş-yaşam dengesi beklentileri daha yüksek ve otelcilik gibi birçok sektör personel sıkıntısı çekiyor. Bu, istihdam piyasasının daha da rekabetçi olduğu ve markaların yetenek için rekabet ettiği anlamına geliyor.

“Kazanmanın yolu, teklifinizi müşterilerinize olduğu kadar potansiyel çalışanlara da net bir şekilde iletmekten geçer. Marka amacının da önemli olduğunu biliyoruz çünkü çalışanlar değerlerine ve topluma yaptıkları katkıya hayran oldukları şirketlerle çalışmak isterler. ‘Amaçlı – İnsanların Sevdiği Markalı Bir Müşteri Deneyimi Sunmak’ kitabımızda önerdiğimiz gibi, müşterilerinizin, çalışanlarınızın ve daha geniş toplumun değerlerine hitap eden net bir amaca sahip olmak giderek daha önemli hale geliyor.”

Brainfood Consulting’in kurucusu Martin Hill-Wilson, müşteri deneyimi liderlerinin, personelin desteklendiğini, ilgilenildiğini ve önemsendiğini hissetmesini sağlamak ve böylece ciddi sorunların önüne geçmek için insan kaynaklarındaki meslektaşlarıyla birlikte çalışması gerektiğine inanıyor.

“Arka arkaya gelen krizler birçokları için ‘depoda çok az şey’ bıraktı” diye açıklıyor. “Yani dayanıklılık düşüktür ve dikkat genellikle sağlığı aşındıran konulara yönlendirilir: motivasyon ve katılımın enerji temeli. Wise CX liderleri, çabaları ile şu anda İK meslektaşlarını içine çeken tüm savunmasızlık/refah/yeni iş-yaşam dengesi beklentileri arasındaki önemli bağlantıları görmek için silo olmayan zihniyetlerini kullanacak ve paydaşların canlılığını ve sadakatini artırmak için ortak bir arayışta güçlerini birleştireceklerdir. ”

Fries-Palm, CX liderlerinin çalışan bağlılığında önemli bir role sahip olduğu konusunda hemfikir. “Kuruluşlar için olduğu kadar müşteri deneyimi liderleri için de çalışan bağlılığına dikkat etmek ve olumlu müşteri deneyimleri sağlamak için ekiplerini motive etmek çok önemlidir.

“Bu, örneğin olumlu örnekler göstermek, rol model olmak, çalışanları tanımak ve ödüllendirmek, mesleki gelişim için fırsatlar sağlamak, olumlu ve destekleyici bir iş yeri kültürü oluşturmak ve çalışanları iş ile ilgili karar alma ve sorun çözme süreçlerine dahil etmekle yapılabilir. müşteri deneyimi.”

Ayrıca Futurelab Experience CEO’su Kari Korkiakoski, çalışan bağlılığının giderek artan zorluğuna karşı koymak için işletmelerin işe alım stratejilerini de mercek altına almak isteyebileceklerine inanıyor – buna müşteri hizmetleri ve CX ekipleri de dahildir.

“Şirketler, ünlü Richard Branson sözünü kullanmak yerine ‘En iyileri işe alın, gerisini onlar halleder’ Yedi yıldızlı bir otel işletiyorsanız, Müşteri Deneyimi kitabınızdaki tüm ayrıntıları tamamen iletebilecek kişiliklere ve insanlara ihtiyacınız olacaktır. Ancak tamamen kendin yap oteli işletiyorsanız, – basitleştirmek için – kimsenin gülümsemesine ihtiyacınız yoktur (tabii ki, bir sorun varsa, birinin bunu düzeltmesi gerekir). Sadece yardımcı personele ihtiyacınız var. Ve bu, DIY-hotel CX’in daha kötü olacağı anlamına gelmez – yalnızca farklı CX hedeflerine sahip farklı kitlelere hizmet eder.

“Ve şimdi, CX için yüksek hedeflerinize ulaşabilecek ve buna hazır olacak çalışanlar bulma sorununuz varsa, stratejinizi yeniden değerlendirmeniz ve otomatik ve dijital hizmetlere daha fazla odaklanmanız gerekebilir. İstediğimin bu olduğunu söylemiyorum ama gerçek bu olabilir.”

Daha fazla bilgi için araştırma belgesinin tamamını indirin.

Müşteri hizmetleri ve destek liderleri, ekonomik rüzgarlar, daralan bütçeler ve karmaşık müşteri beklentileri tarafından daha da şiddetlenen sayısız zorlukla karşı karşıyadır. Liderlerin önümüzdeki yıl yüzleşmeleri gereken üç temel zorluk var:

1. Self servis benimseme oranları, belirtilen müşteri talebiyle eşleşmiyor

2. Temsilci deneyimini ve müşteri sonuçlarını engelleyen karmaşık araçlar ve sistemler

3. Müşteri hizmetleri fonksiyonu tarafından sağlanan değerin dar bir görünümü

Bu sorunların – ve çözümlerinin – daha fazla farkına varan liderler, hem müşteriler hem de daha geniş bir organizasyon için değer sağlayan uzun vadeli çözümleri uygulamaya başlayabilir.

1. Zorluk: Müşteriler self servis istediklerini söylüyorlar ama bunu kullanmıyorlar

Gartner araştırmasına göre, müşterilerin %49’u sorunları müşteri hizmetleriyle iletişime geçmek yerine kendilerinin çözmeyi tercih ettiklerini söylüyor. Ancak self servisi tercih etmelerine rağmen B2C müşterilerinin %74’ü ve B2B müşterilerinin %67’si hizmet yolculuklarını destekli kanallarda sonlandırıyor.

Bu müşterilerin neredeyse yarısı, buldukları bilgilere güvenmedikleri veya ihtiyaçlarını karşılamadığı için desteklenen bir kanala geçmeyi tercih ediyor. Bu, önemli yatırımlara rağmen self servis araçların müşterilerin ihtiyaç duyduğu bilgi ve işlevsellikten hala yoksun olduğunu ve bu nedenle müşteri hizmetleri kuruluşlarının beklenen maliyet tasarruflarını ve bekledikleri müşteri deneyimi faydalarını göremeyeceklerini gösteriyor.

Çözüm: Self servis zihniyetini benimseyin

Tarihsel olarak, destekli hizmet self servise göre önceliklendirilmiştir. Bu, düşük self-servis başarı oranlarına ve bunun sonucunda müşterilerin self-servis çözümlerini düşük düzeyde benimsemesine katkıda bulunmuştur.

Self servis benimsemeyi iyileştirmenin anahtarı, hizmet ve destek liderlerinin bu eğilimi tersine çevirme ve self servise öncelik veren bir self servis zihniyeti geliştirerek baskın strateji haline gelmesinde yatmaktadır. Öncelikli self servis zihniyetini benimsemenin beş anahtarı vardır:

1. Finansman ve kaynak tahsisi ile self servisi bir ürün olarak belirleyin

2. Aramadan çözüme giden yolculuğu güçlendiren temel, self servis yeteneklere yatırım yapın

3. Strateji, yol haritası, yatırım ve benimseme planına sahip olması için bir self servis ürün yöneticisi atayın

4. Hem kendi kendine hem de yardımlı hizmet için temel görevi gören bir bilgi yönetimi programı oluşturun

5. Maliyet tasarrufları oluşturmak için hacmi değiştirin ve bu tasarrufların bir kısmını ek değer katabilecek yeteneklere yeniden yatırın

2. Zorluk: Temsilciler araçlar ve sistemlerden bunalmış durumda

Müşteri hizmetleri temsilcilerinin işleri, değişen müşteri ihtiyaçlarına yanıt olarak daha karmaşık hale geliyor. Gartner araştırmasına göre, temsilcilerin %73’ü günümüz ortamında işlerini yapmanın karmaşık beceriler gerektirdiği konusunda hemfikir.

Temsilciler aynı zamanda giderek artan sayıda araç ve sistem kullanıyor: Gartner araştırması, müşteri hizmetleri temsilcilerinin işlerini iyi yapmak için ortalama olarak yedi sistemde yetkin olması gerektiğini ve hizmet ve destek liderlerinin yalnızca %34’ünün mevcut temsilcileri gibi hissettiğini gösteriyor masaüstü etkilidir.

Çözüm: Temsilcilerin ‘bağlı destek teknisyeni masaüstü’ aracılığıyla değer sunmasını sağlayın

Çözüm, destek temsilcilerini verimli, yüksek kaliteli müşteri hizmeti sağlamak için ihtiyaç duydukları şeyle birleştiren bir masaüstü deneyimi tasarlayarak bu karmaşıklığın üstesinden gelmelerini sağlamaktır. Destek temsilcisi masaüstünün etkin tasarımı çok önemlidir – destek teknisyenlerinin müşteri etkileşimiyle ilgili tüm önemli bilgileri kolayca görebilmesi gerekir.

• Tasarım öğeleri: Müşteri etkileşimleri giderek daha karmaşık hale gelse de, müşteriyi anlamak böyle olmak zorunda değildir. Bilgilerin tüketilmesini kolaylaştırın, böylece temsilciler müşterinin ihtiyacının doğasını ve katma değerli hizmet fırsatlarını hızla anlayabilir.

• Bağlam ve rehberlik: Müşteri, geçmişleri ve durumları hakkında bağlam sağlamak ve karar vermelerine ve genel performanslarına yardımcı olacak rehberlik sağlamak için müşteriyle yüz yüze görüşme teknolojisi tasarlayın.

• Dinamik yönlendirmeli iş akışları: Temsilcilere bilgiyi aramak zorunda kalmamaları için bilgi sağlamak faydalı olsa da, daha da iyi bir yaklaşım, temsilcilere müşteri bilgileri ve şirket bilgisi parçalarını içeren dinamik iş akışları sağlamaktır.

Bu yaklaşım, müşteri sonuçlarını iyileştirmenin yanı sıra verimliliği de artıracaktır. Gartner, “bağlantılı temsilciyi” uygulayan müşteri hizmetleri fonksiyonlarının önümüzdeki üç yıl içinde iletişim merkezi verimliliğini %30 artıracağını tahmin ediyor.

3. Zorluk: Hizmet ve destek liderleri, işlevin değerini maliyetin ötesinde göstermekte zorlanıyor

Yakın tarihli bir Gartner anketi, diğer fonksiyonel liderlerin müşteri hizmetlerini müşteri deneyimi (CX) için önemli bir sorumluluğa sahip ve CX faaliyetleri için ideal bir işbirlikçi olarak gördüklerini gösteriyor.

Ne yazık ki, bu algıya rağmen hizmet ve destek, şirketin Müşteri Deneyimi stratejisi için her zaman lider hatta lider olarak görülmemektedir, bu da hizmet ve destek başkanının önemli Müşteri Deneyimi girişimlerinden dışlanmasıyla sonuçlanabilir.

Bunun dört yaygın nedeni vardır:

• Diğer işlevlerin temel önceliklerine ilişkin sınırlı görünürlük.

• Hizmet ve destek yetkilerine göre uyarlanmış raporlar, değerlerini diğer ekiplerle sınırlandırır.

• Çaba hizmetine ve harcanan desteğe aşırı odaklanma.

• Hizmet ve desteğin çalışması ile kurum genelindeki iş sonuçları arasında net bir bağlantı olmaması.

Çözüm: Müşteri hizmetlerinin gerçek değerini gösterin

Hizmet ve destek liderleri, müşteri hizmetleri ve desteği tarafından toplanan benzersiz ve güçlü verilerden yararlanarak müşteri hizmetlerinin değerini artırmaya odaklanmalı ve kuruluş genelinde karar vermeyi iyileştirmek için gerekli içgörüyü oluşturmalıdır:

• Diğer paydaşların temel çıktılarını anlamak için diğer işlevlerle işbirliği yapın.

• Paydaşların hedeflerine katkıda bulunan öğelere ve girişimlere odaklanarak raporlamayı uyarlayın.

• Harcanan çaba yerine hizmetin yarattığı etkiye odaklanın.

• Hizmetin kurum genelindeki sonuçlar üzerindeki etkisini gösteren metrikleri seçin.

Brady Holbrook, Gartner Müşteri Hizmetleri ve Destek uygulamasında direktör, danışman ve Sarah Dibble direktör, araştırmadır.

Starbucks Odyssey NFT sadakat programının beta lansmanı, Web3 kavramlarına aşina olmayanlar için (kabul edelim, çoğu insandır) pek çok soruyu gündeme getirdi. Puan ticareti yapabilmek, müşteri katılımını artırabilir, ancak böyle bir sistemin blok zinciri üzerine inşa edilmesinden nasıl yararlanır? Starbucks, mevcut sadakat programına ticaret işlevleri ekleyemez mi?

Fark gelirdir. Tipik sadakat programları, indirimlerin maliyetini özel artışla dengelerken, blockchain tabanlı sadakat programları, müşteriler NFT ödüllerini her takas ettiğinde marka için telif ücreti üretir.

Etkili olarak, her program, hem müşteriyi hem de markayı ödüllendirirken, aktif oldukça daha değerli hale gelen kendi minyatür ekonomisidir.

Starbucks Odyssey’in eski sadakat programlarından farkı nedir?

Bir işletme için müşterileri elde tutmak, yenilerini kazanmaktan daha ucuzdur. Müşteriler için, güvenilir bir işletmeden satın almak, bilinmeyen bir işletmeden satın almaktan daha az risk taşır.

Sadakat programları bu döngüde kalmak için teşvikler sağlar, ancak yalnızca en sadık müşteriler yeterli sadakat puanı toplayabilir ve ödüller kazanabilir; Erişim için para ödemeye hazır oldukları bir avantaj olsa bile, markanın ara sıra hayranlarının “satın alması” mümkün değildir.

Starbucks Odyssey, açıkça bir topluluk oluşturma platformu olarak konumlandırılmıştır. Tipik bir sadakat programına dahil olmak – köklü uçuş mili sistemini düşünün – tamamen yalnız bir süreçtir: bir müşteri puan toplar, bunları ödüllerle değiştirir ve hepsi bu.

Öte yandan Web3 sadakat programları, tüm paydaşların verileri ve dijital varlıkları ile istediklerini yapabildikleri ademi merkeziyetçilik ahlakı üzerine inşa edilmiştir.

Web3 sadakat programları, tüm paydaşların verileri ve dijital varlıkları ile istediklerini yapabildikleri ademi merkeziyetçilik ahlakı üzerine kuruludur.

Starbucks Odyssey katılımcıları, tahsil edilebilir NFT pullarını diğer üyelerle takas edebilecek ve puanlar doğrudan itibari para birimiyle satın alınabilecek.

Böyle bir sistem, piyasa güçlerini, sınırlı sayıda NFT’ler üzerindeki kıtlığın ve puan para biriminin alınıp satılırken değeri artırdığı bir sadakat programına sokar. Bu mini ekonomi yükselirse, Starbucks Odyssey, sadakat programlarının tipik müşteriyi elde tutma avantajlarına ek olarak, işlem telif ücretleri yoluyla kendi masrafını karşılayacak.

Starbucks işi ve tarihi boyunca sanal turlar olan Starbucks Odyssey “Yolculukları”nın oyunlaştırılmasının sağladığı deneyimsel ödülün ve sınırlı sayıda üretilen ürünleri toplamanın memnuniyetinin ötesinde, programın sanal sınıflar gibi özel açılabilir avantajlar sunması planlanıyor. benzersiz olaylar

Bir müşterinin ilgilenmediği herhangi bir şey takas edilebilir, dolayısıyla ne olursa olsun, müşteri katılımından faydalanır ve sadece bir ödül için ödeme yapmak isteyen herkes bunu yapabilir.

Blockchain tabanlı sadakat programlarının faydaları nelerdir?

Web3 sadakat programlarını keşfetmek isteyen bir marka için Starbucks Odyssey gibi bir şey oluşturmak, pazarlamadan çok oyun tasarımına daha yakın bir kapsamla kulağa çok iş gibi gelebilir.

Bununla birlikte, blockchain ve NFT’lerin şeffaflığı ve güvenliği, bir marka ister tam çok aşamalı “yolculuklar” ve benzersiz koleksiyon öğeleri oluşturmak isterse basit bir puan sistemi başlatmak istesin, her ölçekteki sadakat programlarına anında fayda sağlar.

İlk fayda, maliyetin düşürülmesidir. Tabii ki, herhangi bir yeni teknolojiyi benimsemek, önceden yapılan bir yatırımla gelecek, ancak bir blok zincirinin işletme maliyetleri düşük, çünkü süreç büyük ölçüde otomatik ve minimum lansman sonrası dürtme gerekli.

Blockchain defterlerinde bulunan otomatik bir yasal sözleşme olan akıllı sözleşmeler, herhangi bir manuel işlem veya onay olmaksızın bir işletme ile müşteri veya bir müşteri ile bir müşteri arasındaki ticaretin gerçekleşmesine olanak tanır. Bu hem tüm taraflar için daha basittir hem de manuel hata riskini en aza indirir.

Sırada şeffaflık var. Bir blockchain sadakat programı içindeki tüm faaliyetler, değişmez ve zaman damgalı bir defterde kaydedilir, bu da tüm paydaşlara işlemlerini takip etme ve herhangi bir dolandırıcılık olasılığını önleme yeteneği verir ve katılımcıların ödüllerinin teknik hata nedeniyle kaybolmayacağına güvenmelerini sağlar.

Bu aynı zamanda, ister bir kuruluş içinde ister seçilmiş ortaklarla olsun, analitik amaçlar için tüm programın net ve gerçek zamanlı bir görünümünü sağlar.

Blockchain ve NFT’lerin merkezi olmayan doğası, sadakat programı ödüllerinin tek bir markaya kilitlenmesi gerekmediği anlamına gelir.

Ortaklıklar konusunda, blockchain ve NFT’lerin merkezi olmayan doğası, sadakat programı ödüllerinin tek bir markaya kilitlenmesi gerekmediği anlamına gelir.

Starbucks Odyssey’e geri dönersek, başka bir şirketin blockchain tabanlı sadakat programından alınan ödüller karşılığında puanların takas edilememesinin teknik bir nedeni yoktur. Gelecekte, Starbucks puanları, McDonald’s’tan veya örtüşen kitlelere sahip diğer işletmelerden ödüller kazanmak için kullanılabilir ve çapraz promosyon pazarlamasıyla etkileşimi teşvik eder.

NFT koleksiyon öğeleri, yakın zamanda Meta platformlarında sunulan destekle birlikte sosyal profillerde de görüntülenebilir ve kullanıcıların koleksiyonlarını sergilemelerine olanak tanırken markalara ücretsiz bir bilinirlik artışı sağlar. Birisi, bir arkadaşının Starbucks koleksiyonuna sahip olduğunu ve bunun karşılığında ticaret yaptığını görebilir ve ek bir çaba harcamadan sadakat pazarlarının tüm sosyal grafiğe erişimini genişletebilir.

Devam eden ekonomik yavaşlamada hedef kitlelerini genişletmenin ve yatırım getirisini artırmanın yollarını arayan pazarlamacılar ile blok zincir tabanlı sadakat programları ve tahsil edilebilir NFT’ler, müşteri sadakatini güçlendiren ve bağlı hayran toplulukları oluşturan kendi aktif ekonomilerini oluşturma fırsatı sunar.

Bu, teknolojideki bir değişiklikten daha fazlasıdır, iki yönlü bir alışveriş olan sadakatten kendi başına bir hayat kazanan açık bir pazar yerine bir zihniyet değişikliğidir.

Yeni MyCustomer araştırması, küresel ekonomik belirsizliğe rağmen, müşteri deneyimi uzmanlarının, CX programlarının iyi desteklenmeye ve kaynak sağlamaya devam edeceği konusunda iyimser olduklarını ve birçoğunun önümüzdeki 18 ay içinde teknoloji yatırımlarının artmasını beklediğini ortaya çıkardı.

Ancak müşteri deneyimi liderleri, ekonomik istikrarsızlığın bir endişe kaynağı olduğunu kabul ediyor ve programlarının kuruluşa mali katkısını göstermenin bu yıl daha önemli hale geleceğini tahmin ediyor.

Yeni araştırma raporu – Belirsiz bir ekonomide müşteri deneyimi liderliği: Bir müşteri deneyimi anketi – müşteri deneyimi programlarının, stratejilerinin ve kaynak bulmanın baskılar altında nasıl geliştiğini öğrenmek için bu yılın başlarında gerçekleştirilen 150 kıdemli müşteri deneyimi uzmanıyla yapılan bir anketin bulgularını tekrar ediyor. ekonomik oynaklıktan

Avrupa Müşteri Deneyimi Organizasyonu (ECXO) ile işbirliği içinde üretilen sonuçlar, trendleri belirlemek için 2020 ve 2022 MyCustomer araştırmasının önceki çalışma bulgularıyla da karşılaştırılıyor.

Ana bulgular arasında şunlar yer almaktadır:

• Zorlu ekonomik koşullara rağmen, müşteri deneyimi liderlerinin neredeyse yarısı (%43) önümüzdeki 18 ayda bütçelerinin artacağını tahmin ediyor. Yalnızca %14’ü müşteri deneyimi program bütçesinde bir düşüş bekliyor.

• Müşteri deneyimi liderlerinin yaklaşık yarısı (%46), müşteri deneyimi teknolojisine yaptıkları yatırımın önümüzdeki 18 ayda artacağını tahmin ediyor. Müşteri deneyimi liderlerinin yalnızca %8’i, CX teknolojisine yaptıkları harcamaların düşmesini bekliyor.

• Ancak müşteri deneyimi bütçeleri hakkındaki genel iyimserliğe rağmen, mali geleceğin neler getirebileceği konusunda bazı endişeler var; %39’u bütçelerin ve yatırımın müşteri deneyiminin başarısı önünde bir engel olabileceğini bildiriyor – bunu bir engel olarak bildiren %15’ten büyük bir sıçrama 2020’de

• Ayrıca, ekonomik ortamın ciddiyetinin açık bir şekilde kabul edilmesiyle, yanıt verenlerin dörtte üçünden fazlası (%79) bize, CX programlarının kuruluşa mali katkısının önümüzdeki 18 ay içinde daha önemli hale geleceğini söyledi. Bu, müşteri deneyimi liderleri için bir adım değişikliği gerektirecektir, çünkü yalnızca yaklaşık üçte biri herhangi bir finansal ölçütü ölçer ve yalnızca dörtte biri yatırım getirisini ölçer.

Aşağıdakiler hakkında daha fazla bilgi edinmek için raporu indirin:

• CX liderleri önümüzdeki 18 ay içinde hangi teknolojilere yatırım yapmayı bekliyor?

• CX liderlerinin başarılarının önündeki en büyük engel olarak gördükleri

• Önümüzdeki 18 ay için genel öncelikleri neler?

• CX program kadrosundaki trendler nasıl değişiyor?

• CX danışmanlık desteğine yapılan yatırım nasıl değişiyor?

<<>>