İş hakkında konuştuğumuzda, ‘iş yapmanın’ genellikle insanlar arasındaki etkileşim anlamına geldiğini sıklıkla unutuyoruz. İşletmeler arası ve işletmeden tüketiciye, gerçek insanlardan bahsetmeyen kısır terimler kullanarak konuşuyoruz.

Dijital dünyada bile, bir işlemle ilişkili kişiye yalnızca bir müşteri numarası, çalışan kimliği veya bir ‘vaka’ olarak değil, bir insan olarak davrandığımızdan emin olmalıyız. Digital Empathy™ yardımcı olabilir ve bu makalede bunun nasıl yapılacağını açıklıyoruz.

Çalışanlarınız ve müşterileriniz de insandır. Onların bir ismi, bir hayatı, farklı ihtiyaçları ve duyguları var. Bunun farkına varmak, işi daha insani hale getirmenin ve hem çalışanlara hem de müşterilere şefkat göstermenin önemli bir ilk adımıdır.

Farklı ihtiyaçlar, farklı istekler – farklı duygular

Diğer pek çok disiplin gibi, müşteri deneyimi yönetimi de müşteri yolculuklarını dijitalleştirme, anonimleştirme ve kolaylaştırma konusunda başarılı olmuştur ancak bunun sonucunda işletmeleri insanlıktan uzaklaştırıp yerellikten uzaklaştırabilir; Sürtünmeyi azaltma çabamızda çekiş gücünü de kaybettik.

Birçoğumuz için botlarla veya çağrı merkezleriyle etkileşime geçmek, uzak galaksilerle iletişim kurmak gibi geliyor. Bunlar, erişiminizi artırmanın, hizmet maliyetlerini azaltmanın ve müşterinizin hayatındaki rutin şeylerle ilgili etkileşimleri yönetmenin harika yollarıdır ve bunların tümü müşteri deneyimine katkıda bulunur. Ayrıca tüm rakipleriniz de aynı şeyi yaptığına göre bu iyi bir şey olmalı, değil mi?

Müşteri deneyimi, müşteri deneyimi yönetiminiz veya müşteri hizmetleri ekipleriniz müşterilerle doğrudan iletişim kurmadan çok önce başlar. İnsanlar müşteri olmadan önce bir ürün veya hizmet satın almaya karar vermelerine yardımcı olacak bir dizi bilgiye güvenirler. Müşteriler olarak umutludurlar ve belirli ürün veya hizmetinizin, sahip oldukları ihtiyaç ve istekleri karşılayacağına dair beklentiler yaratırlar. Ancak herkesin farklı ihtiyaçları vardır çünkü tüm insanlar farklı şeyler hissederler: aynı uyaranlara yanıt olarak farklı duygular yaşarlar.

Duygulara ne olur; neden sayılırlar?

Çoğu zaman sözde ‘duygusal’ kişilerin ‘mantıklı’ olmadığı düşünülür ve bu kısmen doğrudur. İnsanoğlu olarak bizler ‘biyolojik’iz, aynı anda hem mantıksal hem de duygusalız. Duygular dünyayı nasıl yorumladığımızın önemli bir parçasıdır ve bizi ‘insan’ yaparlar.

Ne kadar analitik insanlar öyle düşünürse düşünsün, neyi seçeceğimize karar vermemizi sağlayan şey duygusal bir tepkidir.

Araştırmalar duyguların karar vermede önemli bir faktör olduğunu gösteriyor. Bunlar tek faktör değildir ancak belirleyici faktör olabilirler. Sinirbilim profesörü Antonio Damasio, duyguların ve onların biyolojik temellerinin hem olumlu hem de olumsuz olarak ve çoğu zaman bilinçaltında karar verme sürecine nasıl dahil olduğunu göstermek için çığır açan bir çalışma yaptı. Yani bu, ne kadar analitik düşünürse düşünsün, neyi seçeceğimize karar vermemizi sağlayan şeyin duygusal bir tepki olduğu anlamına gelir.

“Seni duyuyorum”, “seninle birlikteyim” ve “seni anlıyorum” özellikle empati göstergesi olabilecek önemli ifadelerdir. Empatik olmak, hem diğer kişinin hem de kendinizin duygularını anlamakla başlar. Daha ileri gitmelisin; Empati aynı zamanda insanların bulunduğu yer ve neyi başarmaya çalıştıkları bağlamına da ihtiyaç duyar.

Ancak daha da önemlisi bu bilgiyle ne yaptığınızdır. Hangi eylemleri gerçekleştiriyorsunuz? Bunu bire bir durumda yapmak her zaman kolay değildir. Bunu tüm müşterileriniz ve çalışanlarınızla geniş ölçekte yapmak daha da zordur. Ama bu önemlidir ve bir fark yaratır. Dijital Empati ve Tahmine Dayalı Davranış Analitiğinin devreye girdiği yer burasıdır.

Çalışanlar müşteri deneyimini yaratıyor

İnsanlar, kuruluşların içinde ve dışında insanlarla birlikte çalışır. Müşteriler, tıpkı çalışanlar gibi sizden de nasıl hissettiklerini bilmenizi bekler. Müşteri deneyimini yaratan çalışanlardır. Çalışanların deneyimleri, kendilerini nasıl hissettiklerini belirleyecektir ve bu onların ne kadar iyi çalıştıkları ve müşterilerinizin kendilerini nasıl hissettirdikleri üzerinde derin bir etkiye sahip olabilir. Bir müşterinin deneyimi, çalışanların duygusal durumunun doğrudan bir sonucudur.

Bir müşterinin deneyimi, çalışanların duygusal durumunun doğrudan bir sonucudur.

Müşteri deneyimi yönetimi ile çalışan deneyimi yönetimi arasında önemli bir fark vardır: Çalışanlar, şirketinizle müşterilerden çok daha fazla iletişim halindedir. Zamanlarının büyük bir kısmını işe ayırdıkları için şirketinizi çok daha yakından, çok daha yoğun deneyimliyorlar. Bir çalışanın bağlılık düzeyi değişebilir ancak her zaman hem duygusal hem de rasyonel faktörler tarafından yönlendirilir.

Çoğu işveren ve çalışan, ücret ve sosyal haklar veya çalışma saatleri ve vardiya düzenleri gibi rasyonel kriterler hakkında çok fazla düşünür ve insan sermayesi analizi, bunların performansı, işte kalma durumunu vb. nasıl etkilediği konusunda size çok şey söyleyebilir. Rasyonel kriterler ‘ihtiyaçlar’ ile ilgilidir; “Para almam gerekiyor”, “Düzenli saatlerde çalışmam gerekiyor” vb. Daha az anlaşılan duygusal kriterler – ‘istekler’; “İşimde mutlu olmak istiyorum” ve “Kendimi güvende hissetmek istiyorum”.

Sorun işverenlerin bu duyguların önemini bilmemesinden değil, daha çok bu duyguları anlamak ve bunlara göre hareket etmek için ellerindeki araçların sınırlı olmasından ya da toplu olarak bu duyguların üstesinden gelmeye çalışmalarından kaynaklanıyor. Bu sadece rasyonel ve duygusal kriterlere bağlı değil. Hayatımızın diğer yönleri gibi, bizim de içsel itici güçlerimiz var: değerler, tutumlar, kişilik tercihleri ​​vb. ve diğer insanların etkisi, işverenin itibarı, iş performansı, eski çalışanların yorumları vb.

Bunların hepsi, büyük ölçüde farkında olmadığınız şekillerde kararlar verdiğinizde bir araya gelir. Ayrıca koşullar ve bilgi değiştikçe dünya modelinizi sürekli olarak güncelliyor ve yeniden çalışıyorsunuz.

Çalışan deneyimi konusunda ciddi olmak istiyorsanız çalışanlarınızın ne hissettiğini gerçekten anlama konusunda ciddi olmanız gerekecek.

Çalışan deneyimi konusunda ciddi olmak istiyorsanız çalışanlarınızın ne hissettiğini gerçekten anlama konusunda ciddi olmanız gerekir. Çalışan deneyimi yalnızca işverenlerin yaptıklarının veya sağladıklarının bir fonksiyonu değildir. Aynı zamanda hem bilinçli hem de bilinçsiz olarak nasıl algılandığıdır.

Duyguları anlamak ve kabul etmek önemli bir ilk adımdır

Eminim hepimiz, açıkça orada olmak istemeyen, sıkılmış, ilgisiz bir mağaza asistanıyla bir alışveriş deneyimi yaşadık ve kısa süre sonra biz de istemedik. Bu çok sık oluyorsa müşteriler takdir edildiğimizi hissettiğimiz yere gitmeye başlar; sonuçta herkesin bir seçeneği var.

Büyük liderliğin neler yapabileceğine dair birçok harika örnek var. Bunu bilmek kadar ona göre hareket etmek de önemli. Southwest Airlines’ın kurucu ortağı ve eski CEO’su Herb Kelleher’in dediği gibi: “Çalışanlarınız önce gelir. Ve eğer çalışanlarınıza doğru davranırsanız, tahmin edin ne olur? Müşterileriniz geri gelir ve bu, hissedarlarınızı mutlu eder. Çalışanlarınızla başlayın ve gerisi bundan kaynaklanır.”

Dijital Empati, hem müşteri deneyimini hem de çalışan deneyimini sürekli ve tutarlı bir şekilde yönetmenin önemli bir bileşenidir. Duyguları geniş ölçekte ve her bir birey için kabul etmek, anlamak ve yönetmek, bütünsel olarak yönetilebilen, çalışan deneyimini sürekli geliştiren, müşteri yaşam boyu değerini artıran ve sürdürülebilir başarıya ulaşan başarılı stratejilerin temelini oluşturur.

İnsanlar işin yapısını ve doğasını her zamankinden daha fazla yeniden değerlendiriyor ve çalışan bağlılığını artırma umuduyla para alışverişi için asırlık zaman modellerini uygulamak yeni gerçekliğe uymuyor.

Yetenekleri elde tutmak için iş gücü ihtiyaçlarının daha derinlemesine anlaşılması ve ilgili önlemlerin hızlı bir şekilde alınması gerekmektedir.

Şirket dışı hayal

European Customer Consultancy’nin 2.000’den fazla LinkedIn üyesiyle yaptığı son anket, profesyonellerin yalnızca %4’ünün 10 yıllık kariyer hedeflerini büyük bir şirkette çalışmak olarak gördüğünü gösteriyor. Geriye kalanlar ise istekli yatırımcılar, gelecekteki işletme sahipleri veya ilgi/yetenek odaklı bir kariyerin şanslı takipçileri arasında eşit olarak paylaşılıyor. Üstelik akıllara durgunluk veren %18’lik bir kesim, uygun kariyerlere sahip uluslararası bir yaşam tarzını şimdiden terk ediyor.

Bu, geleneksel işgücünün dışında daha sürdürülebilir ve tatmin edici bir yaşam için çalışanlar için heyecan verici bir haber. Giderek daha fazla insanın tutkularının peşinden koşmaya ve kendileri için anlamlı bir hayat yaşamaya ilgi duyduğunu gösteriyor. Esnek ekonominin yükselişi ve girişimciliğin giderek artan popülaritesiyle birlikte, emekliliğe kadar tek bir şirkette çalışmanın geleneksel modelinin artık tek seçenek olmadığı açıktır. İnsanlar artık kendi fırsatlarını yaratabileceklerini ve kendi işlerini kurabileceklerini fark ediyorlar. Düşüncedeki bu değişimin önümüzdeki yıllarda yaşama şeklimiz üzerinde derin bir etkisi olacağı kesindir.

Haftanın dört günü tutku ve girişimcilik, ne fazla ne az

Yukarıdaki istatistik ve trendlerin anlamı, çalışanların çeşitli yeteneklere kendi yaşam tarzlarına uygun, anlamlı ve heyecan verici bir şekilde katkıda bulunmak istemeleridir. İnsanlar çalışırken de yaşadıkları için iş-yaşam dengesi kavramı artık bir kavram değil. Büyük bir keşif, biliyorum!

Son zamanlarda dört günlük çalışma haftası hakkında çok fazla konuşma yapılıyor. Destekleyenler, bunun çalışanlar arasındaki bağlılığı ve sadakati artırmanın harika bir yolu olduğunu söylüyor. Elbette güzel bir ayrıcalık. Kim her hafta fazladan bir gün izin istemez ki? Ancak günün sonunda bu, paraya karşılık zaman değişiminin başka bir çeşididir. Ve bu, çalışanların aradığı tatmine ve bunun sonucunda ortaya çıkan sadakate uzun vadeli bir yanıt değil.

Dünya değişiyor. Hızlıca. Aslında bu cümleyi yazmayı bitirdiğimde çoktan değişmişti. İstihdam modellerimizin de bununla birlikte gelişmesi gerekiyor.

Yeni çalışan ihtiyaçları yeni istihdam modellerini gerektiriyor

Günümüzde çalışanlar paranın karşılığını veren bir değişim arıyor. Zamanlarının iyi harcandığını, kişisel hedeflere ulaştıklarını ve değer sağladıklarını hissetmek isterler. Karşılığında sadece maaş almakla yetinmiyorlar, ihtiyaçlarına uygun iş deneyimi de önemli hale geliyor.

2022-2023’teki dört ana işgücü trendi:

1. ‘Portföy kariyeri’ beklenmedik olaylara karşı sigorta sağlar ve kişinin becerilerini çeşitli tutar

Eğitim Bakanlığı’nın (DfE) araştırması, karantina sırasında “portföy” kariyerine sahip kişilerin sayısının arttığını ortaya çıkardı. Çalışanların üçte ikisi ya birden fazla işte çalışıyor ya da bunu yapmayı planlıyor. İngiltere’de 2.000 yetişkin üzerinde yapılan araştırma, katılımcıların %63’ünün ya portföy kariyeri kapsamında birden fazla role sahip olduğunu ya da gelecekte bunu yapmayı planladığını ortaya çıkardı. COVID-19 salgını bu eğilimi daha da hızlandırdı; artık salgın öncesine kıyasla birden fazla kariyer peşinde koşan insan sayısı %37 arttı.

Bu eğilimin popülaritesinin artmasının birçok nedeni var. Birden fazla kariyere sahip olmak, farklı zamanlarda hayatlarının farklı yönlerine odaklanmalarına ve ilgi alanlarını ve yeteneklerini keşfetmelerine olanak tanır. Ek olarak, birden fazla kariyer peşinde koşmak daha fazla mali istikrar sağlayabilir, çünkü bu, bir endüstride kriz yaşanması durumunda çalışanlara başvurabilecekleri daha geniş bir beceri yelpazesi sunar.

2. Coğrafi olmayan yaşam, rahat bir emeklilikten çok önce keşfetme tutkusunu besler

Yurt dışında yaşama ve çalışmaya ilişkin LinkedIn anketimiz, profesyonellerin %18’inin zaten yurt dışında yaşadığını ve diğer %49’unun da yabancı bir ülkede yalnız yaşamanın heyecanlı ve rahat hissedeceğini söylediğini ortaya çıkardı.

Bu eğilimi fark eden tek kişi biz değiliz; Deloitte’un 1.000 beyaz yakalı profesyonelle yaptığı ankete göre, çalışanların %94’ü iş esnekliğinden yararlanacaklarını söyledi. Üçte biri bunun iş tatminini ve moralini artıracağını, neredeyse %30’u ise iş yerindeki genel üretkenliklerini veya verimliliklerini artıracağını söyledi.

Bu, insanların tek bir konum veya ofis alanıyla sınırlı olmak yerine farklı ülkelerde yaşamalarına ve çalışmalarına olanak sağlayacak daha esnek çalışma düzenlemeleri aradıklarının açık bir göstergesidir.

3. Kişinin kaderini kontrol etmesi işyerinde veya işyeri dışında girişimciler yaratır

Küresel salgın, solo girişimci sayısında artışa neden oldu. Nüfus Sayım Bürosu’na göre, 2020 yılında ABD’de 4,4 milyondan fazla yeni işletme kuruldu; bu, tarihteki en yüksek toplam. Referans olarak bu, 2019’a göre %24,3’lük bir artış ve 2010-19 ortalamasından da %51 daha yüksek.

Yalnızca Ocak 2021’de yarım milyon yeni işletme kuruldu. Bu kısmen ek gelir elde etmek içindir, ancak daha derin bir motivasyona bakıldığında kişi ‘kendi işinin patronu olma’ ve ‘kendi yolumu yaratma’ arzusunu fark etmeden duramaz. Çok fazla işyeri, küçük işletme sahiplerinin dünyasında bolca elde edilebilen girişimcilik, yaratıcılık ve karar verme gücünü kısıtlıyor.

3. Motivasyonun paradan eğitime ve katkıya kayması

İnsani bağlantılar ve fark yaratmak insanlar için giderek daha önemli hale geliyor. Bununla birlikte parasal ödüllerden öğrenmeye, anlamlı bir katkıda bulunmaya ve kontrolün kendisinde olduğu hissine geçiş geliyor. Tıpkı müşteri sadakatinde olduğu gibi fiyat da bir hijyen faktörüdür ve nadiren kendi başına sadakatin itici gücüdür.

Kendinizden ve diğerlerinden sorumlu olurken, kendinizi gerçekleştirme, bireysel gelişim ve kişinin kaderini kontrol altına alma çağına giriyoruz. Bir yetişkini böyle tanımlamaz mıydın? İşvereniyle ebeveyn-çocuk ilişkisinden büyümüş yetişkin bir çalışan diyebilirim.

Bu yadsınamaz trendler, önümüzdeki on yılda yetenekleri çekme ve elde tutma konusunda hangi şirketlerin kazanacağını belirleyecek.

4. İnsan yönetiminin geleceği

Çalışma ortamı ve iş gücü beklentileri hızla değişiyor, gelecekte hangi çalışanlara ihtiyaç duyacaksınız? Onlardan kaçı? Yetenek gruplarının her birini ne kadar süreyle elinizde tutmak istersiniz? Başarılı iş dünyasının ihtiyaçlarının da hızla geliştiğini unutmayalım. Önümüzdeki beş yıl için çalışan stratejinizi planlarken bu ve daha fazla soruyu düşünmek isteyebilirsiniz:

• Metaverse’nin bir iş gerçeği haline gelmesiyle birlikte, markanızın önemini ve oradaki operasyonlarını kim ve nasıl oluşturacak?

• Yeni teknolojiye ve yeni müşteri tiplerine ayak uydurabiliyor musunuz? Çeşitlilik dostu bir işveren olmanın gerektirdiği şeyleri benimsemeye hazır mısınız?

• Liderleriniz karar almada daha adil bir denge kurmaya ve sürdürmeye hazır mı? Gelecekte daha fazla işbirliği, memnuniyet ve iş rolleri arasında daha az gelir ve güç eşitsizliği var.

Başarılı olmak için işletmelerin çok daha kişiselleştirilmiş bir çalışan deneyimi sunması gerekiyor. Bu, diğer şeylerin yanı sıra şirketin her alanında kültürel, zihinsel, cinsiyet, etnik ve diğer çeşitlilik faktörlerinin dikkate alınması anlamına gelir. Katılım ve elde tutma stratejileri söz konusu olduğunda herkese uyan tek çözümün olduğu günler geride kaldı; her çalışanın ve her işletmenin uyarlanabilir, çevik ve esnek bir şekilde karşılanması gereken benzersiz ihtiyaçları olacak.

EX’in geleceği için gelişen modeller

ECC’de, organizasyonlarda değişimi yönlendiren ve önce insanın performans ve büyümenin ön koşulu olduğuna inanan, geleceği düşünen muhteşem Unbossers’larla işbirliği yapıyoruz. Katılıyoruz! Bu değişim çağında, bürokrasinin kontrolden çıkmış engellerini keşfetmek, denemek ve yıkmak için kendimizi özgürleştirmeliyiz.

Geleceğin kuruluşlarının kazanan üç yaklaşımı şunlardır:

1. Katı sınırlar üzerinden insan bağlantısı: İnsanlar geleneksel işveren-çalışan dinamiğinin katı sınırları yerine ortak bir amaç ve yaratmak istedikleri etki etrafında bağlantı kurarlar.
2. Müşteri en iyi yöneticidir: Kuruluşlar müşterilerin bekledikleri ile aldıkları arasındaki farkı kapatır. Öncelik belirleme ve performans, doğrudan müşteri geri bildirimleriyle belirlenir. Her çalışan, kendi rolünün kendi müşterisi için değer yaratılmasına nasıl katkıda bulunduğunu bilir.
3. Herkes CEO’dur: Yükleniciler ve kendi kendine başlayanlar programlarını, yerlerini, araçlarını ve patronlarını seçme özgürlüğüne sahiptirler ve çözüm bularak motive olurlar. Kendi işlerini seçerler ve hızla oluşan ve bir arada kalan çevik ekiplerde çalışırlar.

Kurumsal silolar ve şirket kültürü gibi inatçı engeller sürekli olarak müşteri deneyimi liderlerinin karşılaştığı en büyük zorluklar arasında sıralanırken, en son MyCustomer araştırması bazı yeni endişelerin ciddi sorunlar olarak ortaya çıktığını gördü.

Avrupa Müşteri Deneyimi Organizasyonu (ECXO) ile işbirliği içinde yayınlanan araştırma raporu – Belirsiz Bir Ekonomide Müşteri Deneyimi Liderliği – 143 kıdemli müşteri deneyimi liderine, bir sonraki aşamada CX programlarının başarısına en büyük engel olacağına inandıklarını sordu. 18 ay.

MyCustomer tarafından 2020 ve 2022’de yürütülen önceki çalışmalarda olduğu gibi, organizasyonel silolar (katılımcıların %50’si tarafından rapor edildi) ve şirket kültürü (%40 tarafından alıntılandı) rahatlıkla en sık bahsedilen engellerdi.

Ancak, müşteri deneyimi liderlerinin son 12 ayda önemli ölçüde daha fazla ilgilenmeye başladığı bazı zorluklar da vardı. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, ekonomik manzara göz önüne alındığında, bütçeler/yatırım, küresel mali durum kötüleştikçe daha fazla endişe verici hale geldi.

Ve buna bağlı olarak, CX programı ROI’sinin gösterilmesi, önceki çalışmalara göre çok daha fazla sayıda engel olarak gösterildi.

Müşterim

Ancak en son raporda endişe verici bir şekilde artan şaşırtıcı bir konu, çalışan bağlılığı/motivasyonudur. 2020 ve 2022’de çok az kişi tarafından atıfta bulunulurken (her bir yazıda yalnızca %14 oranında alıntı yapıldı), şimdi bunu potansiyel bir engel olarak bildiren yanıtlayanlarımızın oranı %28’e ulaştı.

Çalışan bağlılığı, elbette, müşteri deneyimi yönetimi için her zaman not edilmesi gereken bir şey olmuştur.

ECXO’nun kurucu üyelerinden NTT müşteri hizmetleri kıdemli yöneticisi Steve Belgraver, “Müşteri deneyimi bir boşlukta var olmuyor ve birçok faktörün ürünü” diyor. “Tercih ettiğiniz tanıma bağlı olarak, CX’i belirleyen en önemli faktörlerden birinin hizmet sağlayıcının çalışanları tarafından belirlendiği konusunda hepsinin hemfikir olduğunu söylemek doğru olur. Bu, özellikle çok sayıda çalışan-müşteri etkileşimi gerektiren ürün ve hizmetler için geçerlidir.

“Ancak, aynı çalışanlar aynı zamanda gerekli iş süreçlerinin uygulanmasından, yürütülmesinden ve geliştirilmesinden genellikle ‘perde arkasında’ sorumlu olduklarından, bu bundan çok daha ileri gidiyor. Ve gerçekten de araştırmalar, mutlu çalışanların yalnızca verimlilik, yaratıcılık ve üretkenlikle değil, aynı zamanda mutlu müşterilerle de iyi bir ilişki içinde olduğunu göstermiştir. Ve çalışanların potansiyelini harekete geçiren bir amaç ve gurur duygusu aşılayarak ve ilgi uyandıran liderlik yoluyla çalışanlarını etkinleştirmede kilit bir rol oynayan kuruluşun liderliğidir. Kısacası, organizasyonların içinde ne oluyorsa, dışarıda müşteriler tarafından hissediliyor.”

Yonder’de baş müşteri sorumlusu ve ECXO’nun kurucu üyesi ve kıdemli danışmanı Susanne Fries-Palm aynı fikirde.

“Çalışan bağlılığı, bir müşteri deneyimi programının başarısını ve nihayetinde bir şirketin başarısını belirlemede kilit bir faktördür” diye belirtiyor. “İşe bağlı çalışanların yüksek kaliteli müşteri hizmeti sağlama ve olumlu müşteri deneyimleri sunma olasılıklarının çok daha yüksek olduğunu görebiliyoruz. Çalışanların motive olmaması performanslarını ve dolayısıyla müşterinin deneyimini olumsuz etkiliyor.”

Sözlerine şöyle devam ediyor: “Basit bir örnek: Çalışanı telefonla konuşurken görmeseniz de, çalışanın gülümseyip gülümsemediğini duyabilirsiniz. Bu, çalışanın “ruh halinin” müşteriyle olan teması ve dolayısıyla müşteriyle olan ilişkiyi etkilediği anlamına gelir. Müşteri için olumlu deneyimler yaratan motive olmuş çalışanların bu sayede üründeki küçük ‘hataları’ bile ‘telafi’ edebildiklerini her gün görebiliyoruz. Bağlı çalışanların müşteriler için beklenenden fazlasını yapma olasılığı daha yüksektir. Bağlılığı olmayan çalışanlar ise yetersiz hizmet verme riskini taşır veya şirket politikalarına ve prosedürlerine uyma olasılıkları daha düşük olabilir. Bu, olumsuz müşteri deneyimlerine yol açabilir. Son olarak, markanın itibarına zarar verir.

“Ayrıca, düşük çalışan bağlılığı, başarılı CX programları için kritik olan şirket içi işbirliğini ve iletişimi etkileyebilir. Çalışanlar bağlı olmadığında, fikirlerini paylaşma, iş arkadaşlarıyla işbirliği yapma veya müşteri deneyimini veya süreçlerini iyileştirmeye yardımcı olabilecek yapıcı geri bildirim sağlama vb. bağlı çalışanlarla işbirliği yapmak daha eğlenceli ve etkili.”

Büyüyen bir endişe

Ancak geçen 18 ay, salgının ardından “Büyük İstifa” ve ardından “Sessiz Ayrılma” olgusuna tanık olduğundan, kıdemli müşteri deneyimi profesyonellerinin artık çalışan bağlılığı ve bunun etkisi konusunda her zamankinden daha fazla endişe duyduğu görülüyor. müşteri hizmetleri performansı için olabilir. Ayrıca, birçok sektörde ciddi bir yetenek açığı var ve müşteri hizmetleri de bir istisna değil.

“Kendi CEM+ araştırmamız, çalışanların ve müşterilerin markayı algılama biçimleri arasında yaklaşık %85’lik bir ilişki olduğunu gösteriyor. Smith+Co’nun kurucusu Shaun Smith, “Bu nedenle, çalışan deneyimi, kasıtlı ve uyumlu oldukları sürece müşteri deneyimini yönlendirir” diyor.

“COVID sonrası bu daha da önemli çünkü çalışanların iş-yaşam dengesi beklentileri daha yüksek ve otelcilik gibi birçok sektör personel sıkıntısı çekiyor. Bu, istihdam piyasasının daha da rekabetçi olduğu ve markaların yetenek için rekabet ettiği anlamına geliyor.

“Kazanmanın yolu, teklifinizi müşterilerinize olduğu kadar potansiyel çalışanlara da net bir şekilde iletmekten geçer. Marka amacının da önemli olduğunu biliyoruz çünkü çalışanlar değerlerine ve topluma yaptıkları katkıya hayran oldukları şirketlerle çalışmak isterler. ‘Amaçlı – İnsanların Sevdiği Markalı Bir Müşteri Deneyimi Sunmak’ kitabımızda önerdiğimiz gibi, müşterilerinizin, çalışanlarınızın ve daha geniş toplumun değerlerine hitap eden net bir amaca sahip olmak giderek daha önemli hale geliyor.”

Brainfood Consulting’in kurucusu Martin Hill-Wilson, müşteri deneyimi liderlerinin, personelin desteklendiğini, ilgilenildiğini ve önemsendiğini hissetmesini sağlamak ve böylece ciddi sorunların önüne geçmek için insan kaynaklarındaki meslektaşlarıyla birlikte çalışması gerektiğine inanıyor.

“Arka arkaya gelen krizler birçokları için ‘depoda çok az şey’ bıraktı” diye açıklıyor. “Yani dayanıklılık düşüktür ve dikkat genellikle sağlığı aşındıran konulara yönlendirilir: motivasyon ve katılımın enerji temeli. Wise CX liderleri, çabaları ile şu anda İK meslektaşlarını içine çeken tüm savunmasızlık/refah/yeni iş-yaşam dengesi beklentileri arasındaki önemli bağlantıları görmek için silo olmayan zihniyetlerini kullanacak ve paydaşların canlılığını ve sadakatini artırmak için ortak bir arayışta güçlerini birleştireceklerdir. ”

Fries-Palm, CX liderlerinin çalışan bağlılığında önemli bir role sahip olduğu konusunda hemfikir. “Kuruluşlar için olduğu kadar müşteri deneyimi liderleri için de çalışan bağlılığına dikkat etmek ve olumlu müşteri deneyimleri sağlamak için ekiplerini motive etmek çok önemlidir.

“Bu, örneğin olumlu örnekler göstermek, rol model olmak, çalışanları tanımak ve ödüllendirmek, mesleki gelişim için fırsatlar sağlamak, olumlu ve destekleyici bir iş yeri kültürü oluşturmak ve çalışanları iş ile ilgili karar alma ve sorun çözme süreçlerine dahil etmekle yapılabilir. müşteri deneyimi.”

Ayrıca Futurelab Experience CEO’su Kari Korkiakoski, çalışan bağlılığının giderek artan zorluğuna karşı koymak için işletmelerin işe alım stratejilerini de mercek altına almak isteyebileceklerine inanıyor – buna müşteri hizmetleri ve CX ekipleri de dahildir.

“Şirketler, ünlü Richard Branson sözünü kullanmak yerine ‘En iyileri işe alın, gerisini onlar halleder’ Yedi yıldızlı bir otel işletiyorsanız, Müşteri Deneyimi kitabınızdaki tüm ayrıntıları tamamen iletebilecek kişiliklere ve insanlara ihtiyacınız olacaktır. Ancak tamamen kendin yap oteli işletiyorsanız, – basitleştirmek için – kimsenin gülümsemesine ihtiyacınız yoktur (tabii ki, bir sorun varsa, birinin bunu düzeltmesi gerekir). Sadece yardımcı personele ihtiyacınız var. Ve bu, DIY-hotel CX’in daha kötü olacağı anlamına gelmez – yalnızca farklı CX hedeflerine sahip farklı kitlelere hizmet eder.

“Ve şimdi, CX için yüksek hedeflerinize ulaşabilecek ve buna hazır olacak çalışanlar bulma sorununuz varsa, stratejinizi yeniden değerlendirmeniz ve otomatik ve dijital hizmetlere daha fazla odaklanmanız gerekebilir. İstediğimin bu olduğunu söylemiyorum ama gerçek bu olabilir.”

Daha fazla bilgi için araştırma belgesinin tamamını indirin.