Aşağıdaki makale benim üç yıl önce yazdığım bir yazı – ama sonradan daha da geçerli hale geldiğine inanıyorum! Çarpıcı olan, bu üç yılda ne kadar az ilerleme kaydedildiğidir. Düşüncelerin neler?

Makale üstüne makale yazan müşteri deneyimi uzmanları ordusuna, müşteri deneyimi dönüşümüne büyük odaklanmaya ve yürürlükte olan müşteri deneyimi dönüşüm programlarının sayısı giderek artmasına rağmen, bana göre çoğu ‘müşteri deneyimi’ dönüşümünün tam anlamıyla sonuç vermediği açıktır. Peki bu neden?

Gerçek şu ki, müşterilerin gerçek dünyadaki hizmet deneyimi beklentileri ile fiilen aldıkları hizmet deneyimleri arasındaki fark her geçen gün genişliyor. Gelecekte müşterilerine gerçekten harika müşteri hizmetleri deneyimleri sunan şirketler için fırsat ödülü, şimdi her zamankinden daha büyük.

Ancak, şu anda…

• Aslında hiç telefon etmek istemediğimizde, çağrı merkezi kuyruklarında hala düzenli olarak uzun süre beklemekten muzdarip oluyoruz.
• Hala sadece işkence olan web sohbeti deneyimlerimiz var, tek yapmak istediğimiz çevrimiçi kendimize yardımcı olmaktı ama yapamadık.
• Hala resmin tamamına sahip olmayan, bizi transfer etmek zorunda kalan ve kuruluşların kesinlikle bilmesi gereken bilgileri defalarca tekrar etmemize neden olan personelle düzenli olarak konuşuyoruz.

Temel olarak çok, çok nadiren harika kolay, kişiselleştirilmiş, sezgisel ve bağlamsal hizmet deneyimleri yaşarız. EPIC olmaktan çok uzak, bu doğru değil.

Müşteriler olarak hepimiz hala çok sık olarak kötü hizmetten mustarip oluyoruz ve bu günlerde çoğumuz pes edip işimizi başka bir yere götürüyoruz.

Hâlâ deneyimlediğimiz en yaygın müşteri hizmeti, kötü tasarlanmış web sitesi desteğidir; cevapları kolayca bulmanıza veya soru sormanıza izin vermeyen uygulamalar; her zaman olduğu gibi sancılı çağrı merkezi kuyrukları; kişisel olmayan ve genel hizmet; bilgi sağlarken çok fazla çaba harcanması; motivasyonu kırılmış ve ilgisiz personelle yapılan konuşmalar; takip taahhütleri yerine getirilmedi; uzun vadeli değer çözümleri yerine dar görüşlü kısıtlayıcı politikalar vb.

Kendimizi kandırmayalım, çoğu CX “uzmanı” aynı şeyi tavsiye ediyor: “Müşterileri Her Şeyin Kalbine Yerleştirin…”, buna karşın müşteri hizmetleri deneyimlerimiz hâlâ gelişmiyor. Dolayısıyla, müşteri deneyiminde önemli bir şey var. Dönüşüm dünyasının değişmesi gerekiyor.

İhtiyaç duyulan şey kesinlikle daha fazla ‘ilham verici CX motivasyonel’ konuşmalar ve açılış konuşmaları değildir ve ayrıca ihtiyaç duyulan daha fazla CX teknolojisi de değildir.

Yapay zeka, sohbet robotları, sanal asistanlar, RPA vb.’nin yeri var ama şu anda aldıkları kadar odaklanmamalılar. Aslında, çok kanallı müşteri iletişim yolculuklarımıza ne kadar çok CX teknolojisi uygulanıyorsa, çoğumuzun müşteri olarak hizmet etkileşimlerimizden gerçekten ne istediğinin temellerini sunmaktan o kadar uzaklaşıyor gibi görünüyoruz.

Kolay, hızlı ve adil hizmet deneyimleri… bunu ne sıklıkla yaşıyoruz? Pek sık değil.

Benim görüşüme göre, müşteri deneyimi dönüşümü dünyası o kadar karışık hale geldi ki, sıkışıp kalıyor. Artık her yerde bu çok geniş “müşteri deneyimi” teriminden bahsedilirken, bazı belirsiz nedenlerle “müşteri hizmetleri” terimi önemli ölçüde azaldı.

“c” terimimüşteri deneyimi‘ tanımı çok geniş, çok kafa karıştırıcı ve çok tutarsız. ‘Müşteri servisiAncak deneyim kristal berraklığındadır.

İşte müşteri deneyimi ve müşteri hizmetinin tanımına ilişkin görüşüm.. Popüler görüşten farklı, ama bunda sorun yok.

‘Müşteri deneyimi’, bir müşterinin bir marka, ürün ve hizmetleri hakkında düşünme ve hissetme şeklidir, dolayısıyla kesinlikle bir pazarlama işlevi olmalıdır.

Ancak pazarlama kesinlikle deneme bile ‘hizmeti düzeltmek veya dönüştürmek’ için.

Müşterilerin bir şirketle olan tüm etkileşimleri hakkında nasıl hissettikleri, marka, ürün ve hizmet genelinde içgörü, yolculuk haritası, analitik, geri bildirim vb. tarafından yakalanır. Bunların hepsi, bir pazarlama direktörü, CMO vb. liderliğindeki pazarlamanın ilgilenmesi gereken çok mantıklı alanlardır.

Bununla birlikte, müşterilerin ortaya çıkardığı tüm deneyim sorunlarını düzeltme ve iyileştirme işi, açıkça bir pazarlama işlevinin temel işi değildir. Bu sadece sahip oldukları bir beceri seti değil.

Örneğin:

• Ürünlerin çekici veya kullanışlı olmadığına dair müşterilerden gelen geri bildirimler, pazarlama ekibi tarafından değil, ürün tasarımı ve inovasyon ekipleri tarafından ele alınacaktır.
• Fiyatlandırmanın rekabetçi olmadığına dair geri bildirimler, pazarlama ekipleri tarafından değil ticari ve finans ekipleri tarafından ele alınacaktır.
• Bu nedenle, hizmet deneyiminin zayıf olduğu yönündeki geri bildirimler, pazarlama uzmanları tarafından değil, müşteri hizmetleri uzmanları tarafından ele alınmalıdır.

Bu nedenle, bir MÜŞTERİ HİZMETİ dönüşümünün tam ve mutlak bir şekilde odaklanması gerektiği açıktır. en iyi düzeyde hizmet deneyimi sunmak bir müşteri ne zaman temasa geçmek veya kendilerine yardım etmek isterse.

Her kanalda, her zaman her bir etkileşim – bu, doğru müşteri hizmetleri çalışanlarının tekil odaklanmasını gerektiren büyük bir zorluktur. Gelecekte başarılı olmak için müşteri hizmetleri, her zaman her kanalda her tür müşteri soru ve sorgusunu kapsayan harika müşteri deneyimleri sağlamalıdır.

Mükemmel müşteri hizmeti, bir müşterinin herhangi bir şey hakkında bir soruşturma, soru, destek veya şikayet konusunda yardım istediğinde sunulan deneyimle ilgili olmalıdır. Bu, satış öncesi, satış, sipariş, sipariş sonrası, destek, iade vb. anlamına gelir. Bu yüzden, bunu doğru yapmak inanılmaz derecede önemlidir.

Dürüst olalım, tüm araştırmalar müşterilerin fiilen aldıkları hizmet deneyimlerinin marka sadakatlerinin en önemli üç etkeninden biri olduğunu göstermesine rağmen, müşteri hizmetleri şu anda çoğu yerde harika değil. Bu nedenle, bunu doğru bir şekilde ve bir an önce yapmak, kuruluşların gelecekteki başarısı için kesinlikle temeldir.

MyCustomer’in en son araştırması, tüm CX liderlerinin yarısının bunu başarıya giden yolda önemli bir engel olarak gördüğünü ortaya koymasıyla, kurumsal silolar müşteri deneyimi liderliğinin laneti olmaya devam ediyor.

Avrupa Müşteri Deneyimi Organizasyonu (ECXO) ile işbirliği içinde yayınlanan araştırma raporu – Belirsiz Bir Ekonomide Müşteri Deneyimi Liderliği – 143 kıdemli müşteri deneyimi liderine, bir sonraki aşamada CX programlarının başarısına en büyük engel olacağına inandıklarını sordu. 18 ay.

2020 ve 2022’de yürütülen önceki iki çalışmada olduğu gibi, organizasyonel silolar rahatlıkla en çok bahsedilen engeldi (katılımcıların %50’si tarafından rapor edildi), %40 ile şirket kültürü bir sonraki en büyük zorluk oldu.

Müşterim

Öyleyse kurumsal silolar, müşteri deneyimi programları için neden bu kadar inatçı bir engel oluşturuyor ve bu konuda ne yapılabilir?

İletişim ve işbirliği eksikliği

“Silolar, modern organizasyonların işleyecek şekilde nasıl kurulduğuna dair planın içine yerleştirilmiştir. Brainfood Consulting’in kurucusu Martin Hill-Wilson, sabit varsayım, ekipler sınırlı sayıda sorumluluğa odaklandığında genel üretkenliğin daha yüksek olduğudur.

Yonder’de baş müşteri yetkilisi ve ECXO’nun kurucu üyesi ve kıdemli danışmanı Susanne Fries-Palm, günümüzde kuruluşlarda siloların sıradan olduğunu kabul ediyor.

“Genellikle bir organizasyon içindeki departmanlar kendi hedefleri ve öncelikleri ile silolar halinde çalışır. Bu, iletişim ve işbirliği eksikliğine yol açabilir. Ayrıca, silo-düşünme veya çalışmanın bir sonucu olarak, çelişen hedefler ve departmanlar arasında koordinasyon eksikliği görüyorum. Bugün hala organizasyonu tamamen hedeflere göre yönlendiren birçok şirket var, ki bence bu nispeten eski moda bir yol, 1950’lerde Peter Drucker tarafından geliştirildi ve ne yazık ki genellikle kısa vadeli odaklı. Özellikle hissedar çıkarları arka planda uzun vadeli kârdan çok kısa vadeli kâra odaklandığında bu zorlaşıyor. Bu, bu hedefler dikkatli bir şekilde koordine edilmezse, CX’in olabileceği gibi ortak bir hedefe doğru değil, birbirine karşı çalışma riskinin yüksek olduğu anlamına gelir. Müşteri deneyimi, müşteri deneyimi liderlerinin konusu değil, tüm şirketin konusu ve hepsinin birlikte çalışması gerekiyor.”

Smith+Co’nun kurucusu Shan Smith, müşteri deneyimi başarısı için ortak bir gündem etrafında birlikte çalışan pazarlama, operasyonlar (müşteri hizmetleri) ve İK’dan oluşan üç ana departman olan ‘üçlü gücün’ önemine değiniyor. Ancak bunu söylemek yapmaktan daha kolay.

“Pazarlama, müşterilerin neye değer verdiğini anlamaktan ve ardından bununla konuşmak için bir marka vaadi ve teklifi oluşturmaktan sorumludur. Ardından bunu müşterilere ve kuruluşa iletin,” diye açıklıyor. “Operasyon, politika ve prosedürlerin teklifle uyumlu olmasını ve çalışanların bunu yerine getirmek için yönetilmesini ve motive edilmesini sağlamaktan sorumludur. İK, çalışanları uygun şekilde işe almaktan, eğitmekten ve ödüllendirmekten ve çalışan deneyiminin marka ve müşteri deneyimiyle uyumlu olmasını sağlamaktan sorumludur.

“C-suite, bu ‘üçlü güç’ etrafında hizalandığında ve CEO bu çabaya öncülük ettiğinde, harika sonuçlar alırsınız. Müşteri Deneyimi direktörünün işi, onu destekleyecek strateji ve planı sağlayan kolaylaştırıcı/program yöneticisi olarak hareket etmektir.”

Ancak, birçok kuruluşun bunu destekleyecek şekilde yapılandırılmadığını öne sürüyor.

“Pazarlama veya operasyonlar vb. konularda rapor veren özel bir Müşteri Deneyimi departmanına sahip olmanın sorunu, inisiyatifin organizasyon içinde ‘gömülü’ kalmasının, taktiksel olmasının ve kilit paydaşların katılımını sağlayamamasının kolay olmasıdır.

“İK aktif olarak dahil değilse, genellikle marka önermesinden ve müşteri deneyiminden bağımsız olarak kendi EVP’lerini veya çalışan deneyimi girişimlerini başlatırlar. Çalışanlar daha sonra karışık mesajlar alır ve kültür işlevsiz hale gelir veya kendi kendine hizmet eder hale gelir. Yakın tarihli bir örnek, Birleşik Krallık’taki büyük bir telekomünikasyon firmasının müşteri memnuniyeti açısından sıralamada son sıralarda yer alması ve çok uzun çağrı merkezi bekleme süreleri nedeniyle basında ağır bir şekilde eleştirilmesi, ancak aynı hafta İK direktörünün önemli bir açıklama yapmasıdır. “marjinalleştirilmiş topluluklardan insanlara destek ve müttefiklik” sağlamak amacıyla ‘ücretsiz cinsiyet geçiş terapisi’ sunmak için harcama programı. Şimdi bu uygun bir girişim olabilir, ancak o hafta bunu bu şekilde iletmek, umursamayan müşteri hizmetleri algısıyla başa çıkmanın en iyi yolu olmayabilir.

Peki bu sorun hakkında ne yapılabilir?

Qualtrics’in seçkin ürün XM bilimcisi Ray Gerber, “Siloları yıkmak, bildiklerini daha fazla paylaşmak anlamına gelir; bu da sahip oldukları uzmanlık ve benzersiz beceriler konusunda kendilerini daha güvensiz hissedebilecekleri anlamına gelebilir” diyor.

“Ayrıca, bugün ölçütlerin silo tabanlı olduğunu ve belirli alanlarda ölçütleri etkileyen müşteri merkezliliği geliştirmeye yönelik her türlü girişimin hızla geri püskürtülebileceğini düşünüyorum. Markaların işe, hiçbir departmanın bir siloda ölçülmediği müşteri odaklı ölçütler belirleyerek başlaması gerekiyor.”

Martin Hill-Wilson ekliyor: “Bugüne kadar görülen bu durumdan çıkmanın en yaygın yolu, çevik, çeşitli, işlevler arası ekip çalışmasına yönelik eğilimdir. Proje tabanlı görevlerden performansı yönetmenin kalıcı bir yolu haline geldiğinde, siloların kültürel etkisinin yerini genişletilmiş bir kolektif zihniyet alır. Özellikle uçtan uca yolculuklar, bu tür bir ekip çalışmasının zorlukları tanımlama ve bunlara yaklaşma şekli için bağlam olarak kullanıldığında. Elbette, bu şekilde çalışmayı mümkün kılan tek platform teknolojileri, alışkanlığın yerleşmesine yardımcı oluyor.”

Şirket kültürü

Başka yerlerde kültür, müşteri deneyimi yönetiminin altını oyan benzer şekilde inatçı bir sorundur – müşteri deneyimi liderinin karşılaştığı zorluklar listesinde sürekli olarak üst sıralarda yer alır.

Fries-Palm, “Şirket kültürü müşteri odaklılığı ve sürekli iyileştirmeyi desteklemiyorsa, başarılı bir CX programı uygulamak zor olabilir” diyor. “Müşteri odaklı derken, sadece müşteriye değer vermeyi değil, aynı zamanda müşteri ihtiyaçlarını karar vermenin odağına yerleştirmeyi kastediyorum. Yani şirket kültürü bunu desteklemiyorsa kültürün değiştirilmesi gerekiyor ki bu da elbette oldukça zorlu bir süreç ve tüm çalışanların güçlü bir bağlılık göstermesini gerektiriyor. Ve tabii ki üst yönetim desteklediğinde daha kolay oluyor. Yöneticimiz aynı yönde çalışırken değişime odaklanmanın ne kadar zor olduğunu hepimiz biliyoruz.”

Gerber, kültürün bir sorun olmaya devam etmesine de benzer şekilde şaşırmıyor.

“Kültür genellikle gelir yaratma ve maliyet tasarrufuna odaklanan bir CEO/COO tarafından yönlendirilir” diye belirtiyor. “Müşteri odaklılık kültürü, maliyetleri artırmak (ki bu doğru değil) ve belki de gelir hedeflerine ulaşmayı yavaşlatmak olarak algılanabilir. Sabırlı olup müşterilerin istedikleri zaman ve şekilde satın almalarına izin vermektense, ürünleri müşterilerin boğazından aşağı itmek çok daha kolay.”

ECXO’nun kurucusu Ricardo Saltz Gulko şunları ekliyor: “Kültür, birçok küresel kuruluş arasında bir sorundur, ancak şirketler sürekli gelişmeye çalışıyor. Ancak, söylemesi yapmaktan daha kolaydır. Sahiplenmeyi geliştirmek ve kültürünüzü benimsemek çok zor olabilir. Ayrıca, hepimizin bildiği gibi, değişiklikler bir gecede olmaz. Sürekli bir çaba ve başlı başına uygun bir değişim yönetimi girişimidir. Kültür değişimi ve benimseme, sonu olan programlar değildir; bunlar, kuruluşunuzda devam eden çabalardır.”

Nuance Communications’da DACH/Benelüks/CEE baş pazarlama müdürü ve ECXO’nun kurucu ortağı Sylvia Lohr, kültür ve silolar etrafındaki sorunları çözmenin gerçekten bağlantılı olabileceğine inanıyor.

“Hem operasyonların hem de kültürün şirket yapısından çok fazla etkilendiğini ve silolar olarak görülmemesi ve yönetilmemesi gerektiğini düşünüyorum. Dahası, operasyonlar ve kültür ayrı ayrı görülemez, birbirini etkiler. Artı, işletmelerin bir gelir kaynağı olarak müşterilere daha fazla odaklanırken, müşterilerinin öncüsü olan kendi insanlarını unutma eğiliminde olmaları.

“Geleneksel olarak, operasyonları/süreçleri değiştirme kararları ilk elden ve yukarıdan aşağıya alınıyor. Ve ancak ikinci basamak kültür ve onunla birlikte insan ele alınmaktadır. Ancak günümüzde, yani, birkaç yıldır, dönüşüm ve çevikliğe geçiş kalıcı olarak herhangi bir iletişimin parçasıdır, ancak bu hakkında konuşulur, pratik olarak daha az kuruludur.

Bunda algı ile gerçeklik arasında yeni yapılanmalara karşı korku ve belirsizliğe neden olan bir boşluk görüyorum. CX’i optimize etmek ve değiştirmek, aynı zamanda dahili süreçleri – teknoloji ve insanları – optimize etmek ve değiştirmek anlamına gelir. Teknoloji, müşteri ekiplerindeki her bir birey için destekleyici yeni bir kaynak olarak konumlandırılmak yerine, genellikle insanların çalışma ortamları için tehlikeli olarak görülüyor.

“Bu engellerin üstesinden gelmek için, iletişimi artırarak, insanları böyle bir dönüşüm yolculuğunun en başında alarak ve müşterilerine daha iyi hizmet vermelerini sağlayarak, operasyonları kültür bileşeniyle ilişkilendirmek şiddetle tavsiye edilir. Ancak o zaman gerçek bir müşteri deneyimi yaratılabilir ve müşteriler tarafından tapılır.”

Nihayetinde, şirket kültürü ve organizasyon yapısı, CX başarısının önündeki en büyük iki engel olmaya devam ediyor çünkü tartışmasız değiştirilmeleri en zor olanlardır – ve özellikle de genellikle sınırlı etkiye sahip olan müşteri deneyimi liderleri için. Ve bu değişmediği takdirde, bu problemler önümüzdeki yıllarda bu çalışmalara hakim olmaya devam edecektir.

Fries-Palm, “Bu engeller, kuruluşların yapılanma ve işleyiş biçimlerine genellikle derinden gömülü oldukları ve bunları değiştirmek önemli bir zorluk olduğu için hâlâ var” diyor. “Ancak, bir müşteri deneyimi programının başarısı için bu sorunların ele alınmasının kritik öneme sahip olduğunu düşünüyorum ve kuruluşların siloları yıkmak, müşteri merkezli bir kültürü geliştirmek ve başarılı olmak için müşteri deneyimine öncelik vermek için ortak bir çaba göstermesi gerekiyor.”

Müşteri deneyimi liderleri hakkında daha fazla içgörü için araştırma raporunu indirin.