Yaşam maliyeti krizinin bireyleri ve toplulukları etkilemeye devam ettiği bir zamanda, müşteri deneyimini geliştirmeye çalışan kuruluşlar için empati önemli bir konu olmaya devam ediyor.

Müşterim, empatinin önemine ve pratik uygulamalarına ışık tutmak için Forrester Başkan Yardımcısı ve Baş Analisti Joana de Quintanilha ile konuştu.

Müşteri Deneyimi alanındaki kapsamlı uzmanlığı ve empatiyi ateşlemeye, beslemeye ve ateşlemeye odaklanmasıyla Joana, nicelleştirme ve insancıllaştırma arasındaki hassas dengeyi yakalama konusundaki görüşlerini paylaşıyor, empatiyi somut hale getirmedeki zorlukları ele alırken müşterilerle insani düzeyde bağlantı kurmak için pratik araçlar sunuyor. .

Uzun süredir odaklanılan bir konu olmasına rağmen, empati son derece alakalı ve uygulanabilir olmaya devam ediyor. CX profesyonelleri için niceleme ve insanlaştırma arasında doğru dengeyi bulmak zor olabilir. Sizce dengeyi sağlamak için en etkili başlangıç ​​noktası ne olabilir?

Empati uyandırmak yeterli değildir; önyargıları düzelttiğimizden, en umut verici fırsatları kovaladığımızdan ve bireysel bir kullanıcının deneyimini birden çok kişiye ölçeklendirdiğimizden emin olmak için niceleme ile beslenmesi ve doğru boyutlandırılması gerekiyor. Ölçülü empati, bir müşterinin ürününüz hakkında ne hissettiği ile bunun işletmenize maliyeti arasında bağlantı kurar. Müşteri deneyimine bağlamadan nicel verilere baktığımızda, onu insanlıktan çıkarıyoruz. Bu insan bağlantıları, müşterilerin neden bu şekilde davrandıklarını anlamamıza yardımcı oluyor. Diğer kullanıcıların nasıl etkilendiğini anlamadan bireysel müşteri geri bildirimlerine odaklandığımızda, spekülasyona düşüyoruz.

Diğer kullanıcıların nasıl etkilendiğini anlamadan bireysel müşteri geri bildirimlerine odaklandığımızda, spekülasyona düşüyoruz.

Elbette kararlarını destekleyecek ne nitel ne de nicel verileri olmayan ekipler var. Bu tür karar verme, basitçe “dikkatsiz tahmin” olarak adlandırdığımız şeydir. “Neden”i ortaya çıkarmak ve insan(lar)la bağlantı kurmak için niteliksel olanla başlamanızı öneririz. Etnografik çalışma, bağlamsal görüşmeler, odak grupları ve müşteri geri bildirimlerinde nitel yorumlarla başlayın ve ardından nicel anketlerin sonuçlarına dönün. Niteliksel bir yaklaşım size uzun vadede zaman kazandıracaktır. Niteliksel araştırmayı atlamayın, ürün ve hizmetlerinizin müşterilerin yaşamlarına nasıl uyduğunu anlamanıza yardımcı olur, tersi değil.

Elbette, doğru araçlar ve ölçümlerle, empati sinyallerini arayabilirsiniz: anormallikler, trendler, artışlar, düşüşler, davranış değişiklikleri vb. Kuantum Metrik oturum tekrarlarını kullanan giyim perakendecisi UNTUCKit, kategori filtreleriyle ilgili bir sorun belirledi. yeniden tasarlandıktan sonra tahmini olarak 1 milyon dolarlık yıllık geliri telafi etmelerine izin verdi.

Bir finansal hizmetler şirketi, mobil kullanıcıların yüzde yetmiş beşinin para yatırırken hata aldığını ve sorunu çözmek için öfkeyle dokunduğunu gördü. Bir oturum tekrarı, müşterilerin göremediği bir şartlar ve koşullar kutusu olduğunu gösterdi. Bunu tespit edebilen, tam deneyimi gösterebilen, mobil kullanıcıların %75’inin başına geldiğini ve bunun mevduatlardaki düşüşle bağlantılı olduğunu gösterebilen kullanıcılar, sorunu çözmeye öncelik verebildiler. Nicel ve nitel verileri ve araştırma yöntemlerini hızla birleştirmenin gücü budur.

Doğru araçlar ve ölçümlerle, empati sinyalleri arayabilirsiniz.

Kuruluşlar empatiyi somutlaştırma ve somutlaştırma konusunda hangi zorluklarla karşılaşıyor?

Empati, saptanması, somutlaştırılması ve doğru olması zor bir şeydir. Hatta üst düzey yöneticilerin sadece %62’si kendilerini müşterilerinin yerine koyabildiklerini söylüyor. Filozof ve yazar Roman Krznaric, empatiyi “yaratıcı bir şekilde başka bir kişinin yerine geçme, onların duygularını ve bakış açılarını anlama ve bu anlayışı eylemlerinize rehberlik etmek için kullanma sanatı” olarak tanımlar. Empati bilişsel (yani, başka birinin bakış açısını anlamak) veya duygusal (yani, paylaşılan bir duygusal tepki) olabilir. Birinin duygularını ve bakış açılarını anlamayı ve bunu eylemlerimize rehberlik etmek için kullanmayı içerir. Bence şirketlerin mücadele ettiği yer burası, empatiden eyleme geçmek. Gerçek empati, radikal bir alçakgönüllülükten başlar. Bildiğin şey değil; Empati için alan sağlayan, öğrenmeye istekli olduğunuz şey ve “bu anlayışı eylemlerinize rehberlik etmek için nasıl kullandığınız”dır.

Üst düzey yöneticilerin sadece %62’si kendilerini müşterilerinin yerine koyabildiklerini söylüyor.

Empati, tehlikeleri olmadan değildir. Bağlamdan yoksun olduğumuzda spekülatif, kendimizi birinin yerine koymakta zorlandığımızda veya bunu reddettiğimizde seçici, aşırı empati kurup empatik sıkıntıya düştüğümüzde aciz bırakan, yargıladığımızda insanlıktan çıkaran, zekice ve durumsal olarak uygulanmadığında uygunsuz olabilir. Bu yüzden empatinin doğru noktasına ulaşmaktan bahsediyoruz. Her şey bir empati kıvılcımıyla başlar (bunun için bireyle insan düzeyinde 1:1 bağlantı kurmamız gerekir), empatinin közlerini besleriz ve ardından empatiyi geniş ölçekte yönlendirmek için ateşi yakarız. Şirketlerin empatiyi somut hale getirmek için üç şey yapması gerekiyor:

1. Empati kıvılcımı Kiminle empati kurduklarını hizalayarak, insanların nasıl hissettiğini, davrandığını ve düşündüğünü ortaya çıkarmak ve tartışmayı kışkırtmak için insan düzeyinde bağlantı kurarak.
2. Empati beslemek niceleme yoluyla doğru boyutlandırma, paydaşları izleyici empatisi ile bir araya getirme ve çalışmanızı gösterme.
3. Empatiyi ateşleyin çalışanların geniş ölçekte empati ile hareket etmelerini sağlayarak (insanlar, süreçler ve teknoloji yoluyla), katılım sağlamak ve çeşitlendirmek için ateşleyerek ve bunu değer kavramlarını yeniden düşünmek ve yeniliği teşvik etmek için yenilemek için kullanarak.

Kuruluşlar, insanları empati yolculuğuna çıkarmak için nasıl içe dönüp izleyici empatisi uygulayabilir?

Harekete geçmek için paydaşları da yanımıza almamız gerekiyor. İnsanları bir araya getirmenin en iyi yolu, müşteri araştırmasına ve yoğunlaştırma oturumlarına ilk elden katılmalarını sağlamaktır. Araştırma yürüttüğümüzde, öylece bir çıktı alıp birinin masasına bırakamayız — içe dönüp izleyici empatisini kullanmalıyız. Bir şirket, tipik zihniyetleri, inançları, duyguları, soruları ve endişeleri ölçmek için düzey ve işleve göre hedef kitle kişiliklerini kullanmaya başladı. Mülakatlardan elde edilen içgörüleri kullanarak, her bir çalışan segmentinin değişim çabası hakkında nasıl hissettiğini belirlediler ve heyecanlı, korkmuş veya hüsrana uğramış olmalarına göre iletişim planladılar. Heyecanlı çalışanlar, onları daha isteksiz meslektaşlarını motive etmeye teşvik eden bir iletişim aldı.

Harekete geçmek için paydaşları da yanımıza almamız gerekiyor.

Bizim de işimizi göstermemiz gerekiyor. Okulda bir matematik problemi üzerinde çalışmak gibi, bu problem çözme sürecinin önemli bir parçasıdır. Bir şirket 20 farklı kullanım durumu geliştirdi (ör. ödeme onayları, hesap ve bilgi güncellemeleri ve gerçek zamanlı sistem kesintisi bildirimleri). Bu kullanım durumlarındaki başarı, daha geniş bir yolculuk çözümüne yol açtı ve şirket artık daha geniş faturalandırma girişimleri üzerinde çalışıyor.

Kuruluşlar, çalışanların empati ile hareket etmelerini ve bunu inovasyon için itici bir güç olarak sürdürmelerini sağlamak için hangi stratejileri kullanabilir?

Empatinin insanlar, süreçler ve teknoloji aracılığıyla etkinleştirilmesi gerekir. Bir şirketin kültürü – ödüllendirdiği davranışlar, desteklediği değerler ve takip ettiği ölçümler dahil – empati düzeyini belirler. Çevrimiçi pazar yeri olan Bol.com, hizmet uzmanlarını “en önemli sorular” ve her aramada “kancayı” (yani bir müşterinin sorusunun arkasındaki hikaye) nasıl bulacağınız konusunda eğitir. Paket bir doğum günü hediyesi mi? Tatile giderken yanlarına almak istedikleri bir kamera mı? Servis uzmanlarını aramalardan sonra not almaları için eğitir, onlara bunu yapmaları için zaman tanır ve işleri düzeltmek ve empatik neşe yaratmak için kartpostallar ve diğer hediyeler göndermek için kullanabilecekleri bireysel bir bütçe ayırır.

İnsanları geniş ölçekte empati ile hareket etmeleri için güçlendirmelisiniz. Cesur olmaya da hazırlıklı olmanız gerekir. Provokasyonlar bu yüzden çok önemlidir – yaratıcılığı ateşlemek, yeni düşüncelerin kilidini açmak ve tartışmaları canlandırmak için kışkırtırız. Normlara ve asırlık geleneklere meydan okuyan bu “provokasyonlar”, yeni ürünler, hizmetler veya fikirler için iskele oluşturur. Hollanda’daki bir süpermarket zinciri, ‘yavaş ödeme şeridi’ ile işleri yavaşlatmaya karar verdi veya Kletskassa, ödeme işlemleri sırasında personelle veya başkalarıyla konuşmayı seven müşteriler için kelimenin tam anlamıyla “geveze bir şerit” olarak tercüme edildi. O kadar büyük bir başarı oldu ki, süpermarket onları ülke çapında yalnızlıktan etkilenen bölgelere yayma sözü verdi. Müşteri ve çalışan deneyimine büyük bir yatırım.

Yaratıcılığı ateşlemek, yeni düşüncelerin kilidini açmak ve tartışmaları alevlendirmek için kışkırtıyoruz.

Empati, dönüştürücü yeniliği besleyen ’empatik bir ateş’ yaratmak için bir kuruluş genelinde etkili bir şekilde nasıl ölçeklendirilebilir?

Hem artımlı hem de dönüştürücü yeniliği yönlendirmek için, müşteri ve çalışan araştırmalarına erişimi atıştırılabilir içgörülerle demokratikleştirmeli ve sürükleyici ve gözlemsel çalışmalara katılımı genişletmelisiniz. Empati ateşini yakmak, içgörülere entelektüel çeşitlilik getirir. HelloFresh, küratörlüğünü yaptığı öğrenim videolarını kullanarak bir içgörü gösterisi sunar. Diğer şirketler, çalışanların TikTok veya Instagram’da olduğu gibi video klipler ve bilgilerle etkileşim kurmasına izin vermeyi deniyor. Açıklığı genişletmek (yolculuklarınızda yukarı ve aşağı akışa daha fazla bakmak) gibi neyin değerli olduğu konusundaki anlayışları sorgulamak için kullanabileceğimiz teknikler de vardır. sınırlar.

Son olarak, Müşterim okuyucularına, müşterilerin insani yönleriyle bağlantı kurmaları için bazı pratik araçlar ve teknikler verebilir misiniz?

Orada birçok empati aracı var. Dört ana araç türü belirledik: sürükleyici, gözlemsel, işbirlikçi ve niceliksel.

Sürükleyici araçlar vücut fırtınası, duyu değiş tokuşu ve rol yapma gibi oyunlar, bağlamsallaştırma, duygusal yoğunluk ve hafızada tutma hakkında içgörü sağlar.

gözlem araçları bağlamsal sorgulama ve gölgeleme gibi tetikleyiciler, ürünün müşterilerin sistemlerine nasıl uyduğu, kullanıcı özelleştirmesi, soyut/görünmez nitelikler ve ifade edilmemiş kullanıcı ihtiyaçları hakkında içgörü sağlar.

işbirlikçi araçlar buluşsal değerlendirmeler, empati haritalama ve yolculuk haritalama gibi işlevler arası uyum, birlikte yaratma ve demokratikleşmeyi sağlar.

Nihayet, kantitatif araçlar anketler ve sürücü analizi gibi iş etkisi, sıklık ve önceliklendirme hakkında bilgi sağlar.

MyCustomer okuyucularını, sürükleyici ve gözlemsel araçları destekleyen nitel araştırmalarla başlamaya teşvik ediyorum.

Müşterilerin insani yönleriyle bağlantı kurmamıza yardımcı olacak tek bir araç yoktur; bu, amacımıza ve anlamaya çalıştığımız şeyin kapsamına bağlıdır. Genellikle bir araç kombinasyonu kullanmamız gerekir. Bununla birlikte, birçok şirketin nicel ve işbirlikçi araçlara aşırı endeksleme eğiliminde olduğunu düşünüyorum. MyCustomer okuyucularını, “nedenini” ortaya çıkarmak, insanla bağlantı kurmak ve bağlamı, duyguyu ve örtük/açık davranışı anlamak için sürükleyici ve gözlemsel araçları destekleyen nitel araştırmalarla başlamaya teşvik ediyorum.

Bir sonraki yolculuk haritanızda kendinize sorun: Müşterilerin nasıl düşündüğüne (zihinsel modelleri), fiziksel ve zihinsel bağlamlarına ve niyetlerine (motivasyonları, istekleri, yapmaya çalıştıkları şeyin büyük resmi) yeterince dikkat ettim mi? sadece yaptıklarını değil, bitirin)?

Yolculuk haritanızın en üst satırı, tercihen sürükleyici ve gözlemsel araştırmaya dayalı olarak, deneyimin arkasındaki insanı yakalamalıdır.

Son yıllarda kuruluşların işyerinde ırksal eşitlik ve çeşitliliğe daha fazla dikkat etmeye başladığı bir değişim oldu. Pek çok şirket, eşit şartlara sahip olmaya yardımcı olmak için tedarikçi çeşitliliği, personel çeşitliliği grupları ve girişimler uyguluyor.

Buradaki soru, bu kaymaların ve değişikliklerin müşteri deneyiminin profesyonel dünyasını nasıl etkilediğidir?

Müşteri deneyimi endüstrisi için etnik çeşitlilik hakkındaki veriler seyrek ve sınırlıdır. Ancak, müşteri deneyimi endüstrisine çeşitlilik merceğinden bakmaya başlamamızın önemli olduğunu düşünüyorum. Ek olarak, büyüyen müşteri deneyimi ortamında Siyah ve Azınlık Etnik geçmişinden (BME) gelenler için nasıl daha fazla eşitlik ve adalet yaratabileceğimizi kendimize sormalıyız.

Kişisel bir not olarak, şikayet yönetimi endüstrisindeki büyük bir kurumsal organizasyonda çalışırken kurumsal eşitsizliği ilk elden deneyimledim.

Müşteriyle yüz yüze rollerde ön cephede çalışanların çoğu Siyahiydi. Üst düzey yönetim ve yönetici pozisyonlarındakilerin çoğunluğu beyazdı. Siyahi bir kadın profesyonel olarak bu, kendimi üst düzey liderlik ekibinden kopuk hissetmeme neden oldu.

Ayrıca, imkansız göründüğü için kendimi asla yönetici pozisyonuna ilerlerken göremezdim – cam tavan kimse? Dürüst olmak gerekirse, tepedeki herkes beyaz olduğu için daha çok beyaz bir tavan gibi geldi.

Bu makaleyi belki de Müşteri Deneyimi endüstrisinde bazı yeni sohbetler başlatmak ve BME profesyonellerinin karşı karşıya olduğu ve burnunuzun dibinde olabilecek gerçek sorunlar hakkında farkındalık yaratmak için yazıyorum.

Gerçekler

Tüm sektörlerdeki BME çalışanları, ABD ve Birleşik Krallık’ta üst düzey liderlik rollerinin çok küçük bir yüzdesini oluşturur. İşte konuyla ilgili bazı güncel istatistikler:

• 2021’de ABD’deki Başkan Yardımcılığı rollerinin yaklaşık %4’ünü siyahi çalışanlar oluşturuyordu (Mckinsey).
• Siyahi çalışanlar, 2021’de (Mckinsey) ön saflarda ve giriş seviyesindeki rollerde fazlasıyla temsil edildi.
• Siyahi çalışanlar, 2020’de Birleşik Krallık özel sektöründeki üst yönetim rollerinin %1,5’ine sahipti (İnsan Yönetimi).
• 2020’de İngiltere’nin kamu ve özel sektördeki en güçlü karar vericilerinin yalnızca %4,7’si beyaz olmayan bir geçmişe sahipti (Diversity UK).

Ne yazık ki, etnik çeşitlilik konusunda müşteri deneyimi endüstrisiyle özel olarak ilgili herhangi bir istatistik bulunmamaktadır. Bununla birlikte, burada tanımlanan eğilimlerin, CX başkanı, müşteri ilişkileri başkanı ve CX direktörü gibi üst düzey CX pozisyonlarındaki çeşitlilik eksikliğini yansıttığını makul bir şekilde varsayabiliriz.

Bu teoriyi daha da desteklemek için LinkedIn’de ‘Müşteri Deneyimi Başkanı’ unvanıyla 50 kişi aradım ve 7/50’sinin (%14) BME kökenli olduğunu gördüm. İlginç bir şekilde, ‘Müşteri Deneyimi Direktörü’ için arama yaptığımda, bu iş unvanına sahip profesyonellerin yalnızca 4/100’ünün (%4) BME kökenli olduğunu gördüm.

Peki, resmi istatistikler ve benim çok küçük örneklemim özellikle müşteri deneyimi endüstrisi hakkında bize ne söylüyor?

Ön saflarda BME çalışanlarının genellikle fazla temsili, ancak yönetimde yetersiz temsili vardır.

Yönetim kurulu genelinde üst düzey pozisyonlarda açıkça etnik çeşitlilik eksikliği var ve müşteri deneyimi rolleri de istisna değil. BME geçmişine sahip olanlar, ön saflardaki pozisyonlara ‘ayaklarını uzatabilir’, ancak üst düzey karar alma rollerine terfi etmede engellerle karşılaşırlar.

Etki nedir?

Öyleyse, üst düzey pozisyonlarda yeterince temsil edilmeyen BME çalışanına sahip bir şirketin etkisi nedir? CX endüstrisine odaklanarak dikkate alınması gereken birkaç önemli nokta:

• Daha az kar: McKinsey’nin Mayıs 2020 tarihli ‘Çeşitlilik Kazanıyor’ raporuna göre, etnik açıdan daha çeşitli bir yönetici ekibine sahip şirketler, karlılık açısından rakiplerini %36 oranında geride bıraktı. Bu, daha çeşitli bir karar alma ekibine sahip olmadığınızda, şirketinizin kârlılığının büyüme fırsatlarını kaçıracağını gösteriyor.
• Kapalı perspektifler: Toplantı odasındaki herkes beyazsa, o toplantı odasından gelen bakış açıları ve karar alma faaliyetleri sınırlı olacaktır. Bunun nedeni, genellikle yaşam deneyimlerimize ve bakış açılarımıza dayanarak kararlar vermemizdir. Müşteri tabanınız muhtemelen farklı geçmişlere sahip olabileceğinden, bu sorunludur. Üst düzey pozisyonlarda daha fazla BME çalışanına sahip olmak, şirketinize daha kapsamlı ve çeşitli bir bakış açısı sağlayacaktır.
• Müşteri empatisi: Siyahi çalışanların büyürken zorluklarla karşılaşma olasılıklarının daha yüksek olduğunu biliyor muydunuz? Bu zorluklar arasında ayrımcılık, ırkçılık, düşük gelirli bir ailede büyümek ve tek ebeveynli bir ailede büyümek sayılabilir.

  Bu, muhtemelen Siyah çalışanları, benzer durumları yaşıyor olabilecek müşteriler için daha fazla empati kurma açısından bir avantaj haline getiriyor. Yönetim kurulu odasında bir Siyahi kişinin bulunması, ödeme molaları, iletişim merkezleri için destek hatları ve düşük gelirlilere uygun sadakat programları gibi müşteri dostu politikaların şekillendirilmesine yardımcı olabilir.

• Çalışan deneyimi (EX): Şirketin besin zincirinin tepesinde çeşitli temsillerin olmaması, BME çalışanlarının beyaz meslektaşlarına kıyasla daha olumsuz bir çalışan deneyimi yaşamasına yol açabilir.

  BME çalışanları için, yalnızca beyaz bir yönetici ekibiyle ilişki kurmak oldukça zor olabilir; bir şirkette ilerlemeye giden bir yol göremediğinizde, genellikle izole edici ve motive edici hissedersiniz. Sayısız araştırma, çalışanların işte kötü bir deneyim yaşamalarının müşteri deneyimi performansları üzerinde olumsuz bir etkisi olabileceğini gösteriyor.

Normu Kırmak

Vites değiştirelim ve çözümler hakkında konuşmaya başlayalım. Kuruluşların, özellikle Müşteri Deneyimi alanında üst düzey pozisyonlar için daha fazla eşitlik yaratmak üzere odaklanabilecekleri üç alan şunlardır:

Herhangi bir çeşitlilik sorunuyla ilgili farkındalığı artırmaya başlamak için en önemli şey durum değerlendirmesi yapmaktır. Bu, tüm personel hakkında etnik köken ve iş unvanları açısından bilgi toplayarak gerçek zamanlı veri elde etmek anlamına gelir. Aşağıdakiler hakkında bilgi içeren bir veri seti oluşturulmalıdır:

• Çalışanların yüzde kaçı BME kökenlidir?
• Yöneticilerin, üst düzey yöneticilerin ve yöneticilerin yüzde kaçı BME kökenlidir?

Veriler daha sonra herhangi bir çeşitlilik sorununu belirlemek için analiz edilebilir.

Eylem planlaması

Veriler analiz edildikten sonra üst düzey liderlik ekibiyle paylaşılmalıdır. Etnik olarak daha çeşitli bir liderlik ekibi oluşturmak amacıyla net bir eylem planı yazılmalıdır.

Çok sayıda müşteriyle iş yapan şirketlerde çalışan kuruluşlar için, yönetim ve orta düzey yöneticilik pozisyonlarında daha fazla BME çalışanına sahip olmak temel amaç olmalıdır. Bunun nedeni, BME çalışanlarının ön saflarda genellikle fazla temsil edilmesi, ancak yönetimde yetersiz temsil edilmesidir.

Farkındalık

Bir sonraki odak alanı, şirketinize etnik çeşitliliğin gündemde olduğunu bildirmektir. Ön cephedeki BME çalışanlarının moralini yükselteceğinden, değişim planlarınızı tüm çalışanlarla paylaşın. Farkındalık aynı zamanda BME çalışanlarına da şirketinizde zirveye çıkabilecekleri konusunda bir umut verecektir.

Son düşünceler

Kurumsal dünyada çalışırken, kapasitem ve yeteneğim açısından gözden kaçırılmış, değer verilmemiş ve gelişmemiş hissettim.

2019’da kendi işime başladığımdan beri, yılın CX Etkileyeni seçildim, CXM dergisine en çok katkıda bulunan 10 kişiden biri oldum, Ulusal Sağlık Servisi (NHS) ile çalıştım ve Atlas Binası için ısmarlama eğitim oluşturdum.

Yönetim kurulu odasına, kârlılığınıza ve müşteri deneyimi girişimlerinize değer katabilecek yetenekli, değerli ve birinci sınıf çalışanlar var. Onlara bir şans verin ve kurumsal ırkçılığı, ırksal önyargıyı ve modası geçmiş iç kültürleri ortadan kaldırarak bir değişiklik yapmaya başlayın.