Uzun yıllar boyunca perakende ve e-ticaret, daha büyük mağazaların ve çevrimiçi envanterlerin daha iyi olduğu yaklaşımını benimsedi. Şimdi, geleneksel olarak büyük mağazalar inşa eden bazı perakendeciler, sözde mikro mağazalar (diğer adıyla küçük formatlı mağazalar) ile deneyler yapıyor.

Bu küçük perakende satış mağazaları genellikle daha dar bir ürün yelpazesi içerir, ancak daha büyük mağazaların sağlayamadığı avantajlar sunar; bu da birçok müşteri ve çalışan için daha iyi mağaza içi deneyimler, çevrimiçi alışveriş yapanlar için daha fazla son mil teslimat seçeneği ve işletmeler için daha düşük personel maliyetleri sağlar.

Küçük format seçeneği, fiziksel konumlar eklemek isteyen çevrimiçi perakendecilerin giriş engelini de azaltabilir.

Bu makalede, perakendecilerin kısa vadede ve uzun vadede ayak izlerini genişletmek, maliyetleri azaltmak ve CX ve EX’i iyileştirmek için mikro mağaza formatını kullanabilecekleri yollardan bazılarına bakacağız.

Yaya dostu mahalleler için daha uygun

Geniş formatlı mağazalar ilk olarak ABD’de 1960’larda, pek çok tüketici yeni inşa edilen banliyölere taşındığında ve ayak işleri için arabalara güvendiğinde ortaya çıktı. İnternetin ve çevrimiçi alışverişin olmadığı bir çağda, büyük alışveriş mağazaları müşterilere tek bir yerde çok çeşitli ürünler ve bol miktarda ücretsiz park yeri sunuyordu.

Şimdi, iki eğilim bu eğilimin hakimiyetine meydan okuyor.

İlk eğilim, son yıllarda pandemi ile hızlanan, yürünebilir, karma kullanımlı mahallelere yönelik artan arzu.

Bu mahalleler ister yeni planlanmış olsun, ister daha eski yaya dostu alanlarda bulunsun, genellikle geniş formatlı mağazalar için alana sahip değildir, ancak bir mikro mağaza genellikle mevcut alana sığabilir.

İkinci eğilim, özellikle pazar yerleri aracılığıyla çevrimiçi ürün bulunabilirliğindeki patlamadır. Alışveriş yapanlar mahallelerindeki dükkanlarda ihtiyaç duydukları her şeyi bulamazlarsa, büyük kutu formatının gerekliliğini azaltan teslim alma veya teslimat için çevrimiçi sipariş verebilirler.

Hedeflenen müşteri karakterleri için optimize edilmiş bir mağaza içi deneyim

Mikro mağazalar, geniş formatlı mağazaların sığmayacağı alanlardaki tüketicilere ulaşmanın yanı sıra, her mahalledeki müşterilerin özel ihtiyaçlarına uyacak şekilde de tasarlanabilir. Örneğin, kitlesel pazar perakendecisi Target’ın üniversite kampüslerinin yakınındaki küçük formatlı konumları, yurt malzemeleri, okul malzemeleri ve market ürünleri sunmaktadır.

Bu konumlar, 2022’nin ilk üç çeyreği boyunca, “bölgede zaten bulunan daha büyük Hedef mağazalara” kıyasla daha yüksek üç aylık ziyaret büyüme oranları gördü.

Aynı ilke, öncelikle küçük çocukları olan ailelere, emeklilere ve tatile giden insanlara hitap eden perakende mikro mağazalar için de geçerli olabilir.

Örneğin, sahile yakın bir mikro mağaza konumu güneş kremi, havlu, mayo ve piknik malzemeleri sunarken, aynı perakendecinin genç ailelerle dolu bir alandaki küçük boyutlu mağazası bebek malzemeleri, çocuk kıyafetleri, oyuncaklar ve sağlıklı atıştırmalıklar.

Son kilometre e-ticaret teslimi zorluğunu çözmenin daha fazla yolu

Pandemi, perakendecileri rekabetçi kalabilmek ve eve teslimatlara yönelik yüksek hacimli talebi karşılamak için teslimat operasyonlarını modernize etmeye zorladı. Ancak bu pivot noktası bile, birçok perakendeci için hâlâ “çok büyük bir sorun” olan son kilometrede teslimat sorununa bir çözüm getirmedi.

Bazı şirketler, ürünleri müşterilerin eline daha hızlı ulaştırmak için yeni teknolojiler araştırıyor; diğerleri, BOPIS siparişlerini daha uygun hale getirmenin ve çevrimiçi sipariş ile teslimat arasındaki süreyi kısaltmanın bir yolu olarak küçük formatlı mağazaları kullanmayı deniyor.

Hız anahtardır. Perakendecilerin %59’u hızlı sevkiyatı büyük bir çevrimiçi avantaj olarak görüyor.

Daha hızlı nakliye ve teslimat seçenekleri, çok kanallı perakendecilerin rekabetçi kalmasına yardımcı olabilir. ClearSale’in ABD, Meksika, Kanada, Avustralya ve Birleşik Krallık’ta 5.000’den fazla çevrimiçi alışveriş yapan kişiyle yaptığı Mayıs 2022 anketinde, %59’u mağaza yerine çevrimiçi alışverişe devam etmek için hızlı sevkiyat ve teslimat seçeneklerini gösterdi.

Ancak mağaza, birçok müşterinin yürüme mesafesindeki bir alana sığacak kadar küçükse, her iki dünyanın da en iyisine sahip olurlar – mağazadan müşteriye çevrimiçi siparişler için daha hızlı teslimat ve daha uygun BOPIS seçenekleri.

Çalışanları bulmak ve elde tutmak için daha kolay bir zaman

Yeterli çalışan bulmak, şu anda perakendeciler arasında “1 numaralı şirket içi endişe”. Ön cephe personelini işe almak ve elde tutmak, salgından önce de zordu ve şimdi daha da zor. 2023’ün başında perakendecilerin %63’ü yeterli personel olmadan çalıştıklarını ve açığın devam etmesinin beklendiğini söyledi.

Mikro-mağazalar, lokasyonlarda tam personel alımını kolaylaştırır. Sadece birkaç bin fit karelik bir mağaza, birçok büyük kutu lokasyonunun yaptığı gibi, 100.000 fit kareden büyük bir mağazadan çok daha az çalışana ihtiyaç duyar.

Yürünebilir ve toplu taşıma araçlarıyla hizmet verilen alanlara yerleştirilmeleri, arabaları olmayan veya işe gidip gelmekle ilgili maliyetlerden kaçınmak isteyen perakende çalışanları için onları daha çekici hale getirebilir.

Bu, arabalara güvenmek zorunda olmayan işçilerin ulaşım zorlukları nedeniyle vardiyaları kaçırma olasılığının daha düşük olduğu anlamına gelir. Bu, mağazaların yetersiz personel olma oranını azaltabilir, bu da çalışanların fazla çalışmasını önleyebilir ve genel deneyimlerini iyileştirebilir.

Buna ek olarak, mahalle odaklı bir yerde çalışan çalışanların, aynı zamanda komşuları olan müşterilerle ilişkiler kurma veya geliştirme olasılığı daha yüksektir, bu da çalışan ve müşteri için daha olumlu bir deneyim yaratır.

Gayrimenkul ve personel için azaltılmış maliyetler

Daha az çalışanı olan ve daha küçük ayak izine sahip mağazaların işletme maliyeti genellikle büyük mağaza konumlarından daha düşüktür (küçük mağaza çok pahalı bir konumda değilse). Mikro mağazalardan maliyet tasarrufu gören perakendeciler, bu kaynakları daha yüksek çalışan ücretine, verimliliği ve deneyimi optimize eden mağaza içi teknoloji yükseltmelerine ve diğer küçük formatlı konumların açılmasına yönlendirebilir.

Bir mikro mağaza çalıştırmanın nispeten düşük maliyeti, yerel e-ticaret perakendecilerinin, büyük kutu perakende satışla ilişkili emlak ve personel maliyetleri olmadan fiziksel perakende alanına taşınmasını da kolaylaştırır.

Sonuç: Denemek ve gelişmek için daha fazla özgürlük

Mikro mağaza formatı, markaların değişen müşteri beklentilerine ve işgücü piyasası gerçeklerine uyum sağlamasına yardımcı olma potansiyeline sahip bir perakende deneyimidir.

Diğer deneme türlerini destekleyebilir, böylece perakendeciler zaman içinde uyum sağlamaya devam edebilir. Örneğin, belirli bir mahalledeki demografi, küçük formatlı bir konum etrafında değişmeye başladığında, bu mağaza envanterini değişen müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde hızla uyarlayabilir.

Mikro mağazalar, topluluk etkinliklerine ev sahipliği yapmak ve hiper yerel ürünler satmak gibi mahalleleriyle bağlarını güçlendirmenin yollarını da deneyebilir.

Tüm bu nedenlerden dolayı, küçük formatlı mağazalar, mevcut perakendeciler ve gerçek mekanda faaliyet gösteren e-ticarete geçmek isteyen saf e-ticaret perakendecileri tarafından dikkate alınmaya değerdir.

Son zamanlarda The New York Times’da terapiyle ilgili kelimelerin ve deyimlerin flört dünyasında nasıl yaygın bir şekilde kullanıldığına dair bir makale vardı. Son zamanlarda gördüğüm makalelerin ve LinkedIn gönderilerinin sayısına dayanarak, “terapi-konuşma” nın aynı zamanda iş dünyasının yeni parlak nesnesi olduğunu düşünüyorum.

Akıl sağlığı, duygusal zeka, insan merkezli liderlik, özgünlük, empati… makale üstüne makale, rapor üstüne rapor, hepsi aynı şeyi söylemek için bu moda sözcükleri kullandı: çalışan bağlılığı tüm zamanların en düşük seviyesinde ve şirketler ve yöneticiler Tutma ve morali iyileştirmek için daha empatik.

Çalışanlar gerçekten çalıştıkları şirketlerden empati istiyor mu? Yoksa empati, her şeyi kapsayan başka bir iş modası haline mi geldi?

Moda sözcüklerle ilgili sorun, kulağa harika gelmeleri, ancak tutarlı, geniş çapta üzerinde anlaşmaya varılmış bir tanım yoksa ve gerçek stratejik uygulamaya ve takip etmeye yol açmadıklarında genellikle anlamsız olmalarıdır.

Empati, çalışan bağlılığını anında iyileştirmek için kullanılabilecek bir yara bandı değildir. Organizasyondaki herkesin temel temel değerleri otantik bir şekilde sergileyeceği beklentisini oluşturmakla başlar.

Empati, çalışan bağlılığını anında iyileştirmek için kullanılabilecek bir yara bandı değildir.

Altın Kural kadar basit: Başkalarına, başkalarının size davranmasını istediğiniz gibi davranın. Ve bu şununla başlayabilir:

• Saygı: işyeri nezaketsizliği artıyor ve bu, çalışanların performansı ve üretkenliği üzerinde doğrudan olumsuz bir etkiye sahip. Kontrol edilmediğinde, işlevler arası işbirliğini de engelleyebilir ve kötüleşen müşteri deneyimlerine yol açabilir. Liderler dahil tüm çalışanlar, aynı düzeyde karşılıklı saygı göstermekten sorumlu tutulmalıdır.
• Güven: Herkesin ofise dönmesi gerektiğine dair devam eden bir tartışma var. Tartışmanın bir kısmı, çalışanların ofiste olmadıklarında üretken veya sorumlu olmadıklarına dair altta yatan bir güvensizlik akımı gibi görünüyor.

  Çalışanlara, rollerinin ve sorumluluklarının ne olduğunu ve kendilerine verilen hedeflere ulaşmak için ne yapmaları gerektiğini bilmeleri konusunda güvenilmelidir. Bu işi yapamayacaklarını veya yapmak istemediklerini kanıtlayana kadar, onlara istedikleri yerde ve şekilde çalışma özgürlüğü ve özerkliği verilmelidir.

• Takdir: çalışanlar bağlılıkları, becerileri ve başarıları için tanınmak isterler. Kim oldukları, kuruluşa neler kattıkları ve yaptıkları iş için değer verilmelidir. İyi yapılmış bir işin finansal olarak takdir edilmesi her zaman motive edicidir, ancak bir ekip toplantısında teşekkür eden basit bir e-posta veya bir tür teşekkür sözleri de uzun bir yol kat edebilir.
• şeffaflık: Herkes, şirketlerin bugün karşı karşıya kaldığı finansal zorlukların ve bunun sonucunda tüm iş sektörlerinde sayısız işten çıkarmaların olduğunun tamamen farkındadır. Bununla birlikte, bu olaylar sırasında çalışanlara ne kadar kötü davranıldığına dair birçok haber geldi – e-postalarının ve ağ erişimlerinin kapatıldığını öğrenmek için uyanmak, doğrudan kendilerinden duymadan önce haberlerde veya LinkedIn’de okumak. yöneticiler, kıdem tazminatı paketleri başlangıçta vaat edilenden çok daha az.

  Bu şeffaflık eksikliği, kalan çalışanlar üzerinde olumsuz bir etkiye sahip olabilir: Bağlılık ve üretkenlik azalacak ve kuruluşa sadakat ve güven aşınacaktır.

Kuruluşlar çalışanların moralini ve bağlılığını artırmaya gerçekten kararlıysa, empati “hızlı düzeltme” yi aşmalı, çalışan davranışlarına ilişkin net beklentiler oluşturmalı ve herkesin (yalnızca liderliğin değil) kişilerarası becerilerinin geliştirilmesine uzun vadeli bir yatırım yapmalıdır.

Rapor – Vaka Kaynaşması: Döner Sandalye Sendromuna Çözüm mü? – ilerici şirketlerin işbirlikçi destek modellerini nasıl tanıttığını, çağrı merkezi temsilcilerinin iş tekrarını ve marka bağlılığını destekleyen müşteri ilişkileri kurmasını sağlamanın yanı sıra işleri için büyüme ve kârlılığı artırdığını gösteriyor.

Coveo tarafından yürütülen rapor, başarıya nasıl hazır olduklarını belirlemek için 250 ABD iletişim merkezi temsilcisiyle anket yaptı ve yanıtlar, döner sandalye sendromunun büyük bir engel olmaya devam ettiğini ortaya koydu.

Yanıt verenlerin dörtte üçünden fazlası (%78) düzenli olarak ortalama beş farklı sisteme eriştiklerini bildirdi.

Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, verilerin yerini belirlemeye yönelik bu beceriksiz ve verimsiz sistem, iletişim aracıları üzerinde olumsuz bir etkiye sahip ve ankete katılanların %36’sı işlerini yapmak için bilgi bulmakta zorlanmanın kendilerini tükenmiş/bunalmış hissetmelerine neden olduğunu belirtiyor.

Ankete katılanların %80’i, bilgilere hızlı erişimin temel iletişim merkezi ölçütleri üzerinde olumlu bir etkiye sahip olduğu konusunda hemfikir.

Öte yandan, yanıt verenlerin %80’i bilgiye hızlı erişimin vaka işleme süresi veya ortalama çözüm süresi gibi temel iletişim merkezi ölçümleri üzerinde olumlu bir etkisi olduğu konusunda hemfikir.

Peki işbirliği destek modelleri, iletişim merkezi verimsizliğine çözüm müdür?

İşbirliği kraldır

Öncelikle, işbirliğine dayalı destek modelleri tam olarak nedir?

Özetle, şirketlerin halihazırda sahip oldukları araçları birbirine bağlamasına ve bilgileri alaka düzeyine göre düzenlemesine olanak tanıyan bir sistemdir – aracıların yanıtları daha hızlı bulmasını kolaylaştırır ve bunu yaparken rollerinde daha fazla memnuniyet sağlar.

Temsilcilerin yeterlilik kazanmasına ve müşterilere daha hızlı yanıt vermesine yardımcı olan işbirlikçi destek modelleri, raporun bulgularının bunu desteklediği görülüyor ve herkes için deneyimi geliştiriyor.

İşbirlikçi desteğe geçişe başlayan (%82) veya halihazırda bunu uygulayan (%87) şirketlerdeki temsilciler, müşteri sorunlarını işbirliği içinde çözmek için daha fazla cesaretlendiklerini bildiriyor.

Coveo

Ayrıca, şu anda işbirlikçi bir destek modeli uygulayan hizmet departmanlarındaki temsilciler (%61), bilgi ve uzmanlığa kendi kuruluşlarında ulaşmanın daha kolay olduğunu bildiriyor.

Peki dezavantajı nedir?

Aşırı teknoloji yüklemesi

Raporun bulguları, işbirliği destek modellerinin verimliliği artırdığını açıkça vurgulasa da, şirketler iletişim merkezlerine yeni bir program/sistem getirmeden önce her zaman gerekli özeni göstermelidir.

Araştırma, işbirliği modellerinin temsilcilere yardımcı olma potansiyeline sahip olmasına rağmen, zaten ortak çalışmaya dayalı bir sisteme geçmiş olan katılımcıların %35’inin hâlâ ortalama beş sisteme düzenli olarak eriştiklerini kabul ettiğini ortaya koyuyor.

Bu, şüphesiz işbirlikçi bir model kullanmayanların %78’i üzerinde bir gelişmedir, ancak bunun uzun süredir devam eden sıkıntılı noktaları çözmek için yalnızca bir adım olduğu açıktır.

Ayrıca, geçen yıl yapılan bir araştırma, iletişim merkezlerinde yeni teknolojinin uygulanmasının genellikle yarardan çok zarar getirebileceğini ortaya koydu.

Bulgular, iletişim merkezlerinin çoğunun, bırakın daha fazlasını tanıtmak bir yana, yapmak istedikleri mevcut teknolojik yükseltmelere ve iyileştirmelere ayak uydurmakta zorlandığını ortaya çıkardı.

• %86’sı, yazılım yükseltmelerini işletmenin taleplerini karşılayacak kadar hızlı teslim edemediklerini söylüyor.
• %85’i yükseltmeleri ve iyileştirme projelerini canlı yayına girmeden önce düzgün bir şekilde test edemiyor.
• %85’inin geliştirici ekibinde yeterli kaynak yok.
• %83’ü geliştirme operasyonlarının yeterince çevik olmadığını söylüyor.

Şu anda piyasada bulunan döner kapı müşteri hizmetleri ve müşteri deneyimi teknolojisi teklifleri ile, işletmelerin daha fazla temsilci tükenmişliği riskine yol açabilecek yeni bir şey sunmadan önce mevcut sistemleri hakkında kapsamlı ve ayrıntılı bir anlayışa sahip olmaları önemlidir.

Bununla birlikte, bunu yapabilecek durumda olanlar için, işbirliği destek modelleri bir dizi avantaj sunar ve belki de en önemlisi temsilcilerin refahını iyileştirme becerileridir – Coveo’da Servis Genel Müdürü Patrick Martin de bu noktayı vurgulamaktadır. Açık:

“Araştırmamız, sektör lideri aracı ve müşteri deneyimleri oluşturmak için gereken güven ve doğru araçlarla aracıları güçlendirmenin çok değerli olduğunu gösteriyor.

“İleri görüşlü şirketler, işbirliğine dayalı bir destek modelinin faydalarını ve iletişim merkezi temsilcilerinin işlerinin büyümesi ve kârlılığı üzerindeki etkisini fark etmeye başlıyor.”

Müşteri deneyimi liderlerinin en son MyCustomer anketinin bulguları, organizasyonel siloların ve şirket kültürünün CX programının başarısının önündeki en büyük engeller olmaya devam ettiğini ortaya koyarken, bütçeler ve yatırımla ilgili endişeler hızla artıyor.

Belirsiz Bir Ekonomide Müşteri Deneyimi Liderliği araştırma raporu, CX programlarının potansiyellerini gerçekleştirmesini engelleyen en büyük engelleri ortaya çıkarmak amacıyla sektördeki en iyi ve en parlak müşteri deneyimi liderlerinden 143’ünün beyinlerini seçti.

Avrupa Müşteri Deneyimi Organizasyonu (ECXO) ile işbirliği içinde yayınlanan bulgular, bütçelerin/yatırımların, yanıtlayanlarımız arasında en keskin endişe artışını gördüğünü ortaya koydu. 2020’de yalnızca %15’i bunu bir endişe olarak belirtiyor.

İngiltere’nin enflasyon, tedarik zinciri sorunları ve sürekli durgunluk tahminleriyle vurduğu mevcut ekonomik belirsizlik göz önüne alındığında, liderlerimizin bu finansal endişeleri paylaşması şaşırtıcı değil.

Gerçekten de CX alanı, son zamanlarda, yatırım getirisini kanıtlamaktan etkili maliyet düşürmeye kadar her konuda uzman ipuçları ve tavsiyelerle çalkalanıyor – hepsi de azalan bütçe beklentisiyle.

Peki müşteri deneyimi liderleri bütçelerinin kısılmasını önlemek için ne yapabilir?

Susma ya da susma zamanı

Smith+Co Consultancy’nin kurucusu Shaun Smith için cevap basit: “Marjlar baskı altındayken ve maliyetler yükselirken, her departmandan bütçesini gerekçelendirmesi ve mümkün olan yerlerde maliyet tasarrufu yapması istenecektir. Bu, CX departmanlarının değerlerini kanıtlaması gerektiği anlamına gelir. Bu, özellikle finansal olmak üzere, eylemler ve sonuçlar arasında çok daha iyi bir görüş açısı gerektiriyor.”

ECXO’da müşteri başarısı danışmanı ve Fransız büyükelçisi olan Sue Nabeth Moore da müşteri başarısının önemine ve CX ekiplerinin değerlerini göstermesine kesin olarak inanıyor. “Müşteri başarısında, liderlerin bütçelerini korumak ve hatta artırmak için değerlerini kanıtlamaları gerekiyor” diye vurguluyor.

Bununla birlikte, bir şey söylemek ve bir şey yapmak çok farklı iki şeydir ve iş CX’e geldiğinde, ekipler genellikle yatırım getirilerini kanıtlamakta zorlanırlar.

Moore için bu sorun, Müşteri Deneyimi ve CS ekiplerinin güçlü yönlerine göre oynamamalarından ve yanlış ölçümlere odaklanmalarından kaynaklanıyor – ancak işlerin doğru yönde değişmeye başladığına dair işaretler var.

“Şimdiye kadar, birçok müşteri başarı metriği elde tutma gibi göstergeler veya riski azaltan negatif göstergeler, örn. riskli müşterilerde tasarruf ve kayıp azaltma. Bu risklerin pek çoğu şirketin farklı bölümlerinde yatmaktadır, örneğin uygun olmayan müşteriler, kötü ürün, kötü hizmet, sözü yerine getirmemek vs. Bu nedenle CS’nin etkisini kanıtlamak zor olmuştur.

“Ancak CS liderleri, şirketin kârlılığına ve kârlılığına bağlanan veriler aracılığıyla, etkileri etrafında hikaye anlatma becerilerinde olgunlaşmaya başlıyor. Örneğin, birçok müşteri başarısı lideri, müşterileri elde tutma ve genişletme kapasitesini ölçen NRR (net gelir elde tutma) metriğine sahiptir veya bu metriğe katkıda bulunur. Bir SaaS veya abonelik tabanlı işletmenin sağlığını belirlemek için temel ölçütlerden biri olarak yatırımcılar tarafından yaygın olarak kullanılır.

“Ancak CS liderleri, örneğin hizmet maliyetinden ziyade CLTV’yi ölçerek karlılık üzerindeki etkilerini ölçmekte hâlâ mücadele ediyor. Liderler, elde tutma, kayıp azaltma, yukarı satış ve çapraz satış, şirket içi uyumun finansal faydaları ve CS personelini elde tutmanın ve geliştirmenin finansal faydaları gibi temel finansal ölçütler aracılığıyla etkilerini ve yatırım getirisini kanıtlamaya odaklanmalıdır.”

NTT müşteri hizmetleri kıdemli yöneticisi ve ECXO’nun kurucu üyelerinden Steve Belgraver, ayrıca CX’in yatırım getirisi üzerindeki kanıtlanmış etkisi ile liderlerin bunu etkili bir şekilde sergileyememeleri arasındaki kopukluk hakkında yorum yaptı.

“CX’in kâr hanesini etkileyeceğini öngören çoğunluk ile gerçekten ölçen ve izleyen birkaç kişi arasındaki fark, yüzleşen bir gerçektir.

“Müşteri Deneyimi programlarının yatırım getirisi, genellikle üst düzey yöneticiyi dahil etmenin ve müşteri odaklılığı aktif olarak yönlendirmenin en etkili yollarından biri olarak lanse edilse de, çoğu zaman sorumluluk aslında bir organizasyon silosunda – genellikle pazarlama departmanında” kalır.

Belgraver için müşteri deneyimi liderlerinin bu silodan kaçınmasının en iyi yolu, şirket hedeflerini bireysel hedeflerle uyumlu hale getiren daha sofistike bir strateji benimsemektir.

“İdeal olarak, kuruluşlar stratejik amaçlarını her mali yılın başında, süreci en baştan tetikleyerek, bireysel performans KPI’ları ile güçlendirilmiş iş hedeflerinin iç içe geçmiş bir hiyerarşisini oluşturacak şekilde basamaklandırarak yeniler. Yatırım Getirisi iş senaryosunu açık ve ikna edici bir şekilde bireysel hedeflere ve görevlere dönüştürmek, herkesin aynı yöne gitmesini sağlamaya yardımcı olacaktır.”

Verilere ve içgörülere yatırım yapmak

Gelecekteki şirket desteğini sağlamak için ROI’nin bu kadar önemli hale geldiğini kanıtlarken, müşteri deneyimi liderlerinin yatırım planlarının veri ve içgörü odaklı olduğunu görmek belki de şaşırtıcı değil.

Yanıt verenlerin üçte birinden fazlası (%35) Müşterinin Sesi araçlarına yatırım yapmayı beklediklerini ve bu araçların en popüler araçlar haline geldiğini söyledi. Ancak hemen ardından müşteri yolculuğu analitiği (%32) ve CRM ve müşteri veri platformları geliyor (her ikisi de %29 oranında rapor edildi).

Verilere (özellikle CRM, CDP ve analitik) ve içgörüye (Müşterinin Sesi) yönelik bu odaklanmanın, müşteri gereksinimlerini ve sonuçlarını daha iyi anlama ve değer ile yatırım getirisini gösterme ihtiyacını büyük ölçüde yansıttığı tartışılabilir.

Yonder’de baş müşteri sorumlusu ve ECXO’nun kurucu üyesi ve kıdemli danışmanı Susanne Fries-Palm şunları belirtiyor: “CXO programınız için bir bütçeye sahip olmak istiyorsanız, olumlu sonuca işaret edebiliyorsanız güçlü bir avantajınız var. varsayımlar yerine gerçekler ve rakamlar.”

Sözlerine şöyle devam ediyor: “Verilere ve içgörülere odaklanma, kuruluşların müşterilerini daha iyi anlama ve bu bilgileri müşteri deneyiminde iyileştirmeler sağlamak için kullanma ihtiyacından kaynaklanıyor. Bu teknolojilere yatırım yapmak, kuruluşların müşteri verilerini toplayıp analiz etmesine, fırsatları belirlemesine olanak tanır. geliştirmek ve müşteri deneyiminde olumlu bir değişiklik sağlamak için.”

ECXO’nun kurucusu Ricardo Saltz Gulko şunları ekliyor: “Verilerin müşterilerimizi daha iyi anlama yeteneğimizi yönlendirdiğini hepimiz biliyoruz. B2B’de doğru müşteri verileri ve duyguları tarafından yönlendirilmeyen herhangi bir temel yolculuk haritalaması, özellikle yolculuk düzenleme ve profesyonel yolculuk haritalamalarında minimum değere sahiptir.

“VoC, birçok şirketin müşteriler, müşteri deneyiminin temelleri ve geri bildirim döngülerini yeterince kapatmanın önemi hakkında daha fazla bilgi sahibi olması için doğal bir kazanım ve sonuçtur.

“Teknoloji edinimi, müşteri deneyimi pazarının daha hızlı ilerlediğini ve her büyüklükteki şirketin müşterilerinin ihtiyaçlarına eskisinden daha fazla odaklandığını gösteriyor.”

Ancak Shaun Smith’in, teknoloji yatırımının şu anda karşı karşıya oldukları zorluklara sihirli bir çözüm olacağını umanlara bir uyarısı var.

“Müşteri Deneyimi liderleri, bütçeleri gerekçelendirmek için müşteri deneyimini ölçmek ve bunun YG ile nasıl bağlantılı olduğunu göstermek konusunda çaresiz. Sorun şu ki, bir VoC platformu satın almanın bunu otomatik olarak yapacağını düşünüyorlar veya satıcılar tarafından ikna ediliyorlar – ancak bizim görüşümüze göre, onu en iyi nasıl ve ne sıklıkta ölçeceğinize karar vermeden önce neyin önemli olduğu konusunda net olmanız gerekiyor.” notlar.

“İdeal olarak, temel itici güçleri belirlerseniz, yalnızca operasyonlarınızı ölçmek yerine onların görüşlerini gerçekten öğrenmek istediğiniz durumlar dışında müşterilerden geri bildirim istemek zorunda kalmamalısınız. Müşteriler, her işlemin hemen ardından bir metin veya e-posta alma eğiliminden giderek daha fazla yoruluyor ve rahatsız oluyor. Bu gerçek VoC değil, tembel bir kalite kontrol.”

Bir sorundan kendi yolunuzu harcamaya çalışma eğilimi olsa da, yatırım getirisi sorununun çözümü hiç de (teknik) bir çözüm değilse? Ya CX programı yatırım getirisinden yararlanmanın en iyi yolu daha ihtiyatlı bir yatırımsa? Nuance Communications’ın baş pazarlama müdürü ve ECXO’nun kurucu ortağı ve elçisi Sylvia Lohr kesinlikle öyle düşünüyor.

“Müşteri Deneyimi ve maliyetlerden bahsederken şirketlerin yatırım getirisinin nereden geldiğini anlamaları ve son olarak da müşterilerin yaşam boyu değerlerini anlamaları gerekiyor. Şirketler, saf pazarlama ve satış maliyetlerinin yanı sıra, teknoloji ve insana yaptıkları yatırımları da gözden geçirmeli ve mevcut ihtiyaçlarına göre ayarlamalıdır.

“Aşamalı planlamaya başlamalı ve kısa, orta ve uzun vadeli hedefler belirlemeliler. Bu, kısa vadede yardımcı olabilecek, ancak orta ve uzun vadede çok daha verimsiz ve pahalı hale gelecek, uygulaması hızlı teknik ürünlere yatırım yapmaktan kaçınacaktır.”

Yaklaşım ne olursa olsun, Futurelab Experience CEO’su Kari Korkiakoski, müşteri deneyimi yönetiminin artık adım atması gerektiğine inanıyor. “CX’in değer sunması gereken aşamaya geliyoruz” diye vurguluyor. “CX’in sayıları göstermesi gerekiyor.”

Starbucks Odyssey NFT sadakat programının beta lansmanı, Web3 kavramlarına aşina olmayanlar için (kabul edelim, çoğu insandır) pek çok soruyu gündeme getirdi. Puan ticareti yapabilmek, müşteri katılımını artırabilir, ancak böyle bir sistemin blok zinciri üzerine inşa edilmesinden nasıl yararlanır? Starbucks, mevcut sadakat programına ticaret işlevleri ekleyemez mi?

Fark gelirdir. Tipik sadakat programları, indirimlerin maliyetini özel artışla dengelerken, blockchain tabanlı sadakat programları, müşteriler NFT ödüllerini her takas ettiğinde marka için telif ücreti üretir.

Etkili olarak, her program, hem müşteriyi hem de markayı ödüllendirirken, aktif oldukça daha değerli hale gelen kendi minyatür ekonomisidir.

Starbucks Odyssey’in eski sadakat programlarından farkı nedir?

Bir işletme için müşterileri elde tutmak, yenilerini kazanmaktan daha ucuzdur. Müşteriler için, güvenilir bir işletmeden satın almak, bilinmeyen bir işletmeden satın almaktan daha az risk taşır.

Sadakat programları bu döngüde kalmak için teşvikler sağlar, ancak yalnızca en sadık müşteriler yeterli sadakat puanı toplayabilir ve ödüller kazanabilir; Erişim için para ödemeye hazır oldukları bir avantaj olsa bile, markanın ara sıra hayranlarının “satın alması” mümkün değildir.

Starbucks Odyssey, açıkça bir topluluk oluşturma platformu olarak konumlandırılmıştır. Tipik bir sadakat programına dahil olmak – köklü uçuş mili sistemini düşünün – tamamen yalnız bir süreçtir: bir müşteri puan toplar, bunları ödüllerle değiştirir ve hepsi bu.

Öte yandan Web3 sadakat programları, tüm paydaşların verileri ve dijital varlıkları ile istediklerini yapabildikleri ademi merkeziyetçilik ahlakı üzerine inşa edilmiştir.

Web3 sadakat programları, tüm paydaşların verileri ve dijital varlıkları ile istediklerini yapabildikleri ademi merkeziyetçilik ahlakı üzerine kuruludur.

Starbucks Odyssey katılımcıları, tahsil edilebilir NFT pullarını diğer üyelerle takas edebilecek ve puanlar doğrudan itibari para birimiyle satın alınabilecek.

Böyle bir sistem, piyasa güçlerini, sınırlı sayıda NFT’ler üzerindeki kıtlığın ve puan para biriminin alınıp satılırken değeri artırdığı bir sadakat programına sokar. Bu mini ekonomi yükselirse, Starbucks Odyssey, sadakat programlarının tipik müşteriyi elde tutma avantajlarına ek olarak, işlem telif ücretleri yoluyla kendi masrafını karşılayacak.

Starbucks işi ve tarihi boyunca sanal turlar olan Starbucks Odyssey “Yolculukları”nın oyunlaştırılmasının sağladığı deneyimsel ödülün ve sınırlı sayıda üretilen ürünleri toplamanın memnuniyetinin ötesinde, programın sanal sınıflar gibi özel açılabilir avantajlar sunması planlanıyor. benzersiz olaylar

Bir müşterinin ilgilenmediği herhangi bir şey takas edilebilir, dolayısıyla ne olursa olsun, müşteri katılımından faydalanır ve sadece bir ödül için ödeme yapmak isteyen herkes bunu yapabilir.

Blockchain tabanlı sadakat programlarının faydaları nelerdir?

Web3 sadakat programlarını keşfetmek isteyen bir marka için Starbucks Odyssey gibi bir şey oluşturmak, pazarlamadan çok oyun tasarımına daha yakın bir kapsamla kulağa çok iş gibi gelebilir.

Bununla birlikte, blockchain ve NFT’lerin şeffaflığı ve güvenliği, bir marka ister tam çok aşamalı “yolculuklar” ve benzersiz koleksiyon öğeleri oluşturmak isterse basit bir puan sistemi başlatmak istesin, her ölçekteki sadakat programlarına anında fayda sağlar.

İlk fayda, maliyetin düşürülmesidir. Tabii ki, herhangi bir yeni teknolojiyi benimsemek, önceden yapılan bir yatırımla gelecek, ancak bir blok zincirinin işletme maliyetleri düşük, çünkü süreç büyük ölçüde otomatik ve minimum lansman sonrası dürtme gerekli.

Blockchain defterlerinde bulunan otomatik bir yasal sözleşme olan akıllı sözleşmeler, herhangi bir manuel işlem veya onay olmaksızın bir işletme ile müşteri veya bir müşteri ile bir müşteri arasındaki ticaretin gerçekleşmesine olanak tanır. Bu hem tüm taraflar için daha basittir hem de manuel hata riskini en aza indirir.

Sırada şeffaflık var. Bir blockchain sadakat programı içindeki tüm faaliyetler, değişmez ve zaman damgalı bir defterde kaydedilir, bu da tüm paydaşlara işlemlerini takip etme ve herhangi bir dolandırıcılık olasılığını önleme yeteneği verir ve katılımcıların ödüllerinin teknik hata nedeniyle kaybolmayacağına güvenmelerini sağlar.

Bu aynı zamanda, ister bir kuruluş içinde ister seçilmiş ortaklarla olsun, analitik amaçlar için tüm programın net ve gerçek zamanlı bir görünümünü sağlar.

Blockchain ve NFT’lerin merkezi olmayan doğası, sadakat programı ödüllerinin tek bir markaya kilitlenmesi gerekmediği anlamına gelir.

Ortaklıklar konusunda, blockchain ve NFT’lerin merkezi olmayan doğası, sadakat programı ödüllerinin tek bir markaya kilitlenmesi gerekmediği anlamına gelir.

Starbucks Odyssey’e geri dönersek, başka bir şirketin blockchain tabanlı sadakat programından alınan ödüller karşılığında puanların takas edilememesinin teknik bir nedeni yoktur. Gelecekte, Starbucks puanları, McDonald’s’tan veya örtüşen kitlelere sahip diğer işletmelerden ödüller kazanmak için kullanılabilir ve çapraz promosyon pazarlamasıyla etkileşimi teşvik eder.

NFT koleksiyon öğeleri, yakın zamanda Meta platformlarında sunulan destekle birlikte sosyal profillerde de görüntülenebilir ve kullanıcıların koleksiyonlarını sergilemelerine olanak tanırken markalara ücretsiz bir bilinirlik artışı sağlar. Birisi, bir arkadaşının Starbucks koleksiyonuna sahip olduğunu ve bunun karşılığında ticaret yaptığını görebilir ve ek bir çaba harcamadan sadakat pazarlarının tüm sosyal grafiğe erişimini genişletebilir.

Devam eden ekonomik yavaşlamada hedef kitlelerini genişletmenin ve yatırım getirisini artırmanın yollarını arayan pazarlamacılar ile blok zincir tabanlı sadakat programları ve tahsil edilebilir NFT’ler, müşteri sadakatini güçlendiren ve bağlı hayran toplulukları oluşturan kendi aktif ekonomilerini oluşturma fırsatı sunar.

Bu, teknolojideki bir değişiklikten daha fazlasıdır, iki yönlü bir alışveriş olan sadakatten kendi başına bir hayat kazanan açık bir pazar yerine bir zihniyet değişikliğidir.

2002’de Beyond Philosophy’ye başladığımdan beri American Customer Satisfaction Institute (ACSI) sonuçlarını takip ediyorum. Bilin bakalım ne oldu? Son 17 yıldır tüm zamanların en düşük seviyesinde. Kuruluşların ve bireylerin müşteri deneyimine ve Müşterinin Sesi’ne ayırdığı tüm kaynakları düşündüğünüzde merak ediyorum… buna değdi mi?

Michigan Eyalet Üniversitesi’ndeki Broad College of Business’ta pazarlama profesörü yardımcısı ve Michigan’daki Müşteri Memnuniyeti Enstitüsü’nün araştırma direktörü Forrest Morgeson’dan podcast’te bizimle tartışmasını istedik. Araştırmaları müşteri memnuniyeti, müşteri deneyimi, ölçüm ve yönetim konularına odaklanmaktadır. Ben de onun içgörüsünü burada sizinle paylaşmak istedim.

Bu günlerde sonuçları COVID’e yüklemek isteyebilirsiniz. Ancak Morgeson, pandeminin sorunlara yardımcı olmamasına rağmen, bu düşüş eğiliminin COVID’den çok önce olduğunu söylüyor.

Peki bu nasıl olabilir? Kaynaklarını müşteri deneyimi yönetimine yatırmaya odaklanan bu kadar çok şirket varken, bunu her zamankinden daha kolay hale getirmek için kullanılan tüm teknoloji ve araçlarla, neden tam tersini görmüyoruz? ASCI müşteri memnuniyeti rakamlarının tavan yapmaması ve bunun yerine düşmesi mantıksız.

Morgeson iki cevap olduğunu düşünüyor:

1. Kuruluşların memnuniyeti ölçmekten daha fazlasını yapması gerekir. Geliştirmek istedikleri bir şey gördüklerinde, bu konuda bir şeyler yapmaları gerekir. Bir şeyleri düzeltmek zaman, yatırım ve bağlılık gerektirir. Ne yazık ki, birçok şirket pazar araştırma ekibine ve pazarlama ölçütlerinin onlara söylediklerine hâlâ bu krediyi vermiyor.
2. Müşterilerin şirketlerle yaşadıkları deneyimler hakkındaki algıları ve tutumları dinamiktir. Başka bir deyişle, bugünkü memnuniyeti 1994, 2000 veya 2005’tekilerle karşılaştırabiliriz. Ancak Morgeson, beş yıl öncesinde farklı bir ekonomik sistemimiz olduğunu söylüyor. Dolayısıyla, bu hareketli hedefe ayak uydurmak bu şirketler için zorlayıcı.

Morgeson bunların ikisiyle de kafasına çivi çaktı. Benim açımdan, insanlar yanlış şeylere odaklanır. Değer veya müşteri memnuniyeti sağlayan şeylere odaklanmıyorlar. Bir şeyleri tamir ediyorlar, ancak kadranı hareket ettiren bir şey değil.

Ayrıca artan müşteri beklentilerini de suçlayamazsınız. Morgeson, bunun şirket kültüründe kullanılan yaygın bir geri dönüş mazereti olduğunu söylüyor, ancak verilerin gösterdiği şey bu değil. Son 30 yılda, müşteri beklentilerinin istisnai derecede yüksek olmadığını gördüler. Bunun yerine, müşteri memnuniyeti ile çok ilgilidirler.

Müşteriler yakın zamanda aldıklarını bekliyor, diye açıklıyor. Ancak, kısa vadede, müşteriler bu alanla ilgili rasyonellik gösterirler. Beklentilerini sürekli yukarı doğru ayarlamazlar. Morgeson, memnuniyet azaldıkça beklentilerin de düştüğünü söylüyor.

Ancak Morgeson, Amazon Etkisinin de iş başında olduğunu kabul ediyor. Bir organizasyon oyunu bu kadar sert bir şekilde değiştirdiğinde, sadece benzer şirketler için değil, tüm şirketler için bir örnek olur. Yani bu şekilde beklentiler değişiyor.

Bununla birlikte, beklentiler sürekli olarak ulaşılamaz seviyelere tırmanmaz. Zaman zaman tırmanıyorlar, ancak şirketlerinin müşteri memnuniyetinin düştüğünü öne süren bir rapor aldığında kuruluşların sık sık şikayet ettiğini duyduğumuz dramatik artışta değil.

Örgütler pes mi etti?

Yıllar önce kurumsal işimde müşteri araştırmasından ve ekibe raporlanmasından sorumluydum. Bunu birkaç yıl yaptıktan sonra bir şey fark ettim. Müşterilerimizle aramızın iyi olmadığını söylerdim ve herkes bunu kabul eder ve sonra bu konuda hiçbir şey yapmazdı.

Bir yıl ekibin raporu görmezden gelme alışkanlığını dile getirdim. Bir şeyler yapacağımızı umuyordum. Bunun yerine, grup bu konuda hiçbir şey yapmayacaklarını kabul etti. Daha da kötüsü, küstah bir herif, durum buysa belki de müşteri araştırmasına para harcamamamız gerektiğini önerdi. Bir taktik geri tepme hakkında konuşun!

CEO’lar, bir durgunluğun boşluğuna bakarken, eski iş arkadaşlarımın müşteri deneyimi yönetimi konusundaki tutumunu bir dereceye kadar benimseyebilirler. Ancak bunun yerine, bütçeyi etki görebilecekleri alanlarda tutmak için oradaki kaynakları kesebilirler.

Morgeson bunda doğruluk payı olduğunu söylüyor. Bununla birlikte, MBA programlarında, bu sorunu çözmek için teknolojiyi kullanan birçok orta ve üst düzey yönetim türü vardır. Spesifik olarak, iş liderlerinin bu çabalardan vazgeçmek yerine bu deneyimleri sorunsuz bir şekilde ölçmek için teknolojiyi kullandıklarını düşündüğünü açıklıyor. Ardından, bulgulara dayalı olarak değişiklikleri uygularlar. Dolayısıyla, insan karar vericilere güvenmek yerine, bu kararları vermek için yapay zeka ve teknolojiyi kullanacaklar.

İyimser tarafım, Morgeson’un bu meydan okumaya yaklaşımını beğeniyor. Pazarlama müdürleri, direktörler ve müşteri deneyiminden sorumlu başkan yardımcıları gibi müşteri deneyiminin önde gelen savunucuları ile, uzmanlık konusunda her zamankinden daha fazla ses odada. Bu seslerin, firmaların tüketicilere tatmin edici deneyimler sağlamak için ürün ve hizmetlerde gerçek zamanlıya daha yakın değişiklikler yapmasıyla sonuçlanacağını hayal etmek mümkündür.

Morgeson ayrıca çoğu endüstride memnuniyetle ilgili yakınsama gördüklerini söylüyor. Başka bir deyişle, üst ve alt arasında alıştığımızdan daha küçük bir fark görüyoruz ki bu stratejik yönetim ve pazarlama perspektifinden bekleyebileceğiniz bir şey. Ne de olsa, ne zaman birisi rekabet avantajıyla gelse, herkes o şirkete ayak uydurmak için bu yeniliği olabildiğince çabuk benimsiyor.

Ancak, bu yakınsama bir sorun değildir. Memnuniyet seviyenizin ne kadar yüksek olduğu önemli değildir; önemli olan, doğrudan rakiplerinize göre memnuniyet seviyenizdir.

Ayrıca Morgeson, stratejik bir müşteri memnuniyeti perspektifinden bakıldığında, mükemmel memnuniyet puanlarına sahip olmak istemeyeceğinizi söylüyor. Bunun yerine, rekabet avantajınızı sürdürmek için yalnızca en yakın rakibinizden önemli ölçüde daha iyi olmak istersiniz. Aksi takdirde müşteri memnuniyeti konusunda yapmanız gerekenden fazlasını yapabilirsiniz.

Peki bundan sonra memnuniyet hangi yöne gidecek?

Müşteri memnuniyeti her zaman inişli çıkışlı olacaktır ve birçok faktör bu farklılıkları yönlendirecektir. Bununla birlikte, bu şeylerin döngüsel doğasına dayanarak Morgeson, memnuniyet puanlarında birkaç yıl düşüş yaşadıktan sonra yükselmemiz gerektiğini düşünüyor.

Ayrıca sahip olduğumuz deneyim türlerinde önemli değişiklikler görüyor. İnsan etkileşimi tarafından yönlendirilen müşteri deneyimleri yerine, daha fazla teknoloji odaklı etkileşimler yaşayacağımızı söylüyor. Örneğin, fast-food restoranlarında yakında çok az sayıda personel olabilir. Ayrıca, marketlerde daha fazla self servis seçeneği olabilir.

Morgeson, bu eğilimlerin, mal ve hizmet tüketiminde önemli ölçüde insan müdahalesi olan herhangi bir endüstrinin, onsuz olanlardan daha düşük puan aldığına dair verilerin yıllar içinde görülmesinden kaynaklandığını açıklıyor. Bu nedenle kuruluşlar, müşteri yolculuğu boyunca dağıtmak için daha yetkin ve sezgisel sanal asistanlar geliştirme konusunda ikiye katlanacak. Morgeson, bu teknolojinin yerinden olabileceği çalışanlar için endişe duysa da, bu çabanın uzun vadede tatmin sağlayacağını düşünüyor.

Ayrıca, bu teknolojinin uygulanmasından kaynaklanan artan sancıları da tahmin ediyor. Örneğin, bazı yaşlı tüketiciler teknolojik etkileşimlerden hoşlanmayacakları için demografik farklılıklar belirgin hale gelecektir. Bu yeni teknolojileri takdir etmeyen geç benimseyenler de olacaktır. Ancak işin özü, teknolojik liderliğindeki etkileşimlere geçmek muhtemelen müşteri memnuniyetini artıracaktır.

Morgeson, bir puan için mutsuz, yetersiz eğitimli, düşük maaşlı, kaşlarını çatarak müşteri hizmetleri sağlayan bir kişiye güvenmekten daha kötü bir şey olmadığını söylüyor. Bu etkileşimi, onu ne kaşlarını çatarak ne de gülümseyerek halleden akıllı bir sistemle değiştirmek bir gelişme olacaktır.

Bunun bir veri kümesi olduğunu unutmamak da önemlidir. Müşteri memnuniyeti puanlarından çok fazla sonuç çıkarmamalıyız. Dolayısıyla ne tüm kaynaklarımızı müşteri deneyimi yönetimine harcamalı, ne de burada gördüklerimizden yola çıkarak programlarımızdan vazgeçmeliyiz. Müşteri memnuniyeti için itici faktörlerden bazıları kontrol edebileceğiniz şeylerdir; diğerleri değil.

Bu nedenle, tüm çabayı boşa harcamak yerine, kuruluşları burada gördüklerimizden öğrenmeye teşvik ediyorum. Bu düşüş önemli ve endişe verici bir eğilimdir, ancak rekabetçi bir farklılaştırıcı bakış açısıyla, puanı iyileştirmek için tatmin edici bir müşteri deneyimi sunmak hala önemlidir. Bu nedenle, döngüyü izlemeye devam edin, ondan öğrenin ve iğneyi hareket ettirmek için ani hareketler yapmaktan kaçının.

Boots, çeyrek asırdır ünlü Advantage Card aracılığıyla müşteri sadakat programının öncüsü olmuştur. Ama şimdi büyük bir sarsıntı geliyor.

High Street devi, sadakat kartının çalışma şeklini değiştirerek müşterilerin kazanacağı puan miktarını (harcanan her 1 £ için 4p değerinden 3p’ye) düşürüyor, ancak kendi markalı ürünlerinde daha fazla indirim sunuyor.

Boots CMO’su Pete Markey, MyCustomer’da yakın zamanda yaptığı bir röportajda, sadakat programının gelişmeye devam etmesi gerektiğinden bahsetti ve 1997’deki lansmanından bu yana, 15 milyon müşteriyle alakalı kalmak için – ekonomik olanlar da dahil olmak üzere – trendlere ayak uydurmaya çalıştığını kabul etti. müşteriler.

Markey, “Boot Advantage Card, her gün puan ve tasarruftan daha fazlası olacak şekilde gelişti” dedi. “Puan kazanmanın ve harcamanın aciliyeti, müşterilerimizin, özellikle mevcut yaşam maliyeti krizinde önemli olan ‘bugün reçel’ ihtiyacını karşılamaya devam ediyor.

“‘Yarın reçel’ ihtiyacını unutmadan, son derece özelleştirilmiş ödüllerin müşteriyi elde tutmak için güçlü olduğunu da anlıyoruz. Aylık Fiyat Avantajı indirimlerimizin ve uygulamamız aracılığıyla daha kişiselleştirilmiş tekliflerin ve avantajların yanı sıra kulüplerimiz ve indirimlerimizin kullanıma sunulması, müşterilerin ilgili, ilgili ve bağlantıda kalmasına yardımcı oluyor.”

Müşteriler kesinlikle değişiklik istiyor gibi görünüyor. Emarsys tarafından İngiltere’deki 2.000 müşteriyle yapılan yakın tarihli bir araştırmada, %71’inin kişiselleştirilmiş indirimler, teşvikler ve ödüller sunan perakendecilere sadık olduğu, %19’unun “artık sadık olmayı göze alamayacakları” düşüncesi ve %56’sının İngiltere’deki tüketiciler, yaşam maliyeti krizi nedeniyle sadakatlerini bir markaya çevirdi.

Aynı araştırma, tüketicilerin %33’ünün markaların 2023’te sadakati ödüllendirmeye yatırım yapmasını istediğini ortaya koydu. Peki müşteriler, daha ucuz kendi markalı ürünlere geçerken değişikliklerin kendilerine yardımcı olacağını mı yoksa puan kesintileriyle kısa sürede değiştirildiğini mi hissedecekler?

Mantıklı stratejik finansal kararlar

Retail Directions ticari operasyonlar müdürü Martyn Cole, Boots’un değişiklikler konusundaki şeffaflığının takdir edileceğine inanıyor.

“Boots muhtemelen en uzun süredir devam eden sadakat programlarından birine sahip, bu nedenle Advantage Card planını sarsma kararı sürpriz olmamalı. Perakendeciler enflasyon, artan enerji faturaları ve daha yüksek ücretlerden kaynaklanan artan maliyetlerle mücadele ediyor ve sorumlu herhangi bir perakendeci, işletmenin uzun ömürlü olmasını sağlamak için mantıklı stratejik finansal kararlar almalıdır.

“Boots’un kendisi, daha fazla müşterinin anında tasarrufa erişmek istediğini kabul etti ve Advantage kart sahiplerine kendi ürün yelpazesinde sunduğu %10’luk teklif, müşterilerin aradığı ‘yerinde’ daha düşük fiyatları ve anında değeri sağlıyor.

“Öncelikle, Boots’un sadakat planındaki değişiklikleri duyururken aldığı şeffaflığı alkışlıyorum. Bazı perakendecilerin yaptığı gibi, müşteri değerindeki azalmayı herhangi bir duman ve aynanın arkasına saklamaya çalışmadı – ‘shrinkflasyon’ buna bir örnek.”

Yararlanmanın daha fazla yolu var mı?

Iris’in küresel strateji başkanı Chris Whitson, perakendecinin övülen sadakat programından puanları düşürme kararının manşetlere taşınmasına rağmen, müşterilerin eninde sonunda yeni modele ısınacağına inanıyor.

“Bunun gibi kararlar harika manşetler oluştursa da, Boots’un yaptıkları şu anda perakende sadakat ortamında gördüklerimizi yansıtıyor ve aslında bu, müşterilerin kendilerinin de bir süredir arzuladığı bir şey” diye açıklıyor.

“Kendi araştırmamızda tüketicilerle konuştuğumuzda, katılımcıların programdan memnuniyetsizlikle ilgili olarak öne sürdükleri en tutarlı nedenlerden biri, anlamlı miktarda puan biriktirmenin ne kadar sürdüğüdür. Bu sadakat ilgisizliği, katılımı neredeyse kesinlikle etkiler ve her perakendecinin sadakat önermesinden ihtiyaç duyduğu şey, kitlesel katılımdır. Topladıkları verilerin en değerli olduğu yer burasıdır. Bu zorluğun üstesinden gelmek için, uzun vadeli bir puan mekaniğini bir kart sahibi için daha hızlı maliyet tasarrufu sağlayan avantajlarla birleştirmek mantıklı.”

Bu, Sainsbury’nin ‘Nektar Fiyatları’ ile, Tesco’nun ‘Kulüp Kartı Fiyatları’ ile ve Boots’un ‘Fiyat Avantajı’ ile yaptığı bir şeydir.

İlk öfke olabilir, ancak artık fayda sağlayabilecekleri daha birçok yol olduğu gerçeğinin olumlu olarak görüleceğinden şüpheleniyorum.

Whitson, “Bir müşteri bir üründe anında bir tasarruf gördüğünde, sadakat programı üyesi olmanın avantajlarına kolayca erişebilir ve bu şüphesiz programa katılım üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir,” diye devam ediyor Whitson.

“Açık bir şekilde, indirimli bir fiyat programı uygulamanın maliyeti yüksektir ve Boots, puanları daha az değer vererek bu artan maliyeti telafi ediyor. Sadakat programları teklifi dijitalleştirmeye devam ettikçe, müşterilerin hem uzun vadede hem de kısa vadede fayda sağlaması için çeşitli farklı sadakat mekaniklerini harmanlamayı çok daha kolay hale getiriyor. Başlangıçta öfke olabilir, ancak Boots müşterilerinin büyük bir kısmı için artık fayda sağlayabilecekleri daha birçok yol olduğu gerçeğinin olumlu karşılanacağından şüpheleniyorum.”

Wow faktörünü kaybedecek mi?

Ancak bu hamlede kuşkusuz bir risk unsuru da var.

Go Inspire CX’in sadakat ve perakende stratejisi direktörü Helen Godley, sadakat planının puanlar yerine kendi markalı ürünlerinde indirim sunacak şekilde değiştirilmesinin Advantage Card’ın gücünü azaltabileceğini öne sürüyor, çünkü “vay faktörü” cömertlikteydi. puan kazanımları ve ‘İtfa Anı’.

“Strateji, insanların bütçelerinin daha da ileriye gitmesine ve anında müşteri memnuniyetinin artmasına yardımcı olacağı için kısa ve orta vadede iyi olacak. Ancak, dağıtılan daha az puan nedeniyle daha az geri ödeme ve şaşırtma anları ile müşteri memnuniyeti ve sadakati üzerinde daha uzun vadeli zararlı bir etki olabilir.”

Sözlerine şöyle devam ediyor: “Bu hareketle, müşteriler puanlarını kendi markalı ürünler için kullanmaya devam edecekleri için, Boots ziyaretçi sayısını korumayı ve elde tutma seviyelerinin sabit kalmasını umuyor. Ayrıca, müşterileri daha yüksek marjla çalışacağı ve tedarik zinciri/stok seviyeleri üzerinde daha fazla kontrole sahip olacağı kendi markalı ürünlerine çekmeye çalışıyor olabilir.

“Mağazaya gelen müşterilerin hale etkisine/faydasına ulaşmayı ve tamamlayıcı kategorilerde isteğe bağlı satın almalar gerçekleştirmeyi başarırsa, müşteri memnuniyeti yeniden sağlanacaktır.”

Boots’un planı geri tepecek mi?

Cole, yeni modelin başarısının aynı zamanda kendi markalı ürünlerinin kalitesine ve popülaritesine de bağlı olduğunu kabul ediyor. “Bots, ilgiyi kendi markalı ürünlerine çevirdiğinde bir soru ortaya çıkıyor – kendi yelpazesi, mevcut çeşitli seçenekler göz önüne alındığında, seçici tüketicilerle markayı vurmak için yeterince güçlü bir marka kimliğine sahip mi? Sadece zaman gösterecek.”

Çevrimiçi indirimler platformu Wethrift’te perakende ve trendler uzmanı olan Nick Drewe, stratejideki değişiklik konusunda daha az olumlu.

“İngilizler devam eden yaşam maliyeti krizinde yol almaya devam ederken, birçok tüketici mümkün olan yerlerde maliyetleri düşürmeye karar verdi. Bu, markalı ürünlerden kendi markalarının muadillerine geçiş yapılmasını gerektirdi ve Boots müşterilerinin sıkıntıyı hissettiği ve aynı şeyi yaptığı açık görünüyor” diyor.

“Boot’taki karar vericilerin, müşterileri için daha fazla anında tasarruf sağlamanın aciliyetini hissetmeleri ve 6.000’den fazla kendi markalı ürününü kart sahipleri için daha ucuz hale getirmek için geri bildirimlere göre hareket etmeleri kesinlikle takdire şayan. Bununla birlikte, bunun Avantaj puanlarının değerindeki düşüşle aynı zamana denk gelmesi biraz çelişkili ve – söylemeye cüret ediyorum – ABD merkezli Walgreens’in sahibi olduğu ve yaklaşık 98 milyar dolar değerinde olduğu tahmin edilen böylesine büyük bir marka için gereksiz görünüyor. ”

Daha az puan verilmesi nedeniyle daha az geri ödeme ve şaşırtma anları ile müşteri memnuniyeti ve sadakati üzerinde daha uzun vadeli zararlı bir etki olabilir.

Program geleneksel olarak Birleşik Krallık’taki en cömert programlardan biri olarak görülse de, Drewe yeni sistemin geri tepebileceğine inanıyor.

“Avantaj puanlarını toplamanın yıllık bir getirisi, onları Noel’de, her zaman popüler olan ‘ikiye üç’ hediye anlaşmasında kullanabilmektir ve pek çok kişi her yıl bayram giderlerini azaltmak için bel bağlar,” diyor.

“Bununla birlikte, Aralık 2023’te toplam yeni puanların değeri %25 daha az olacağından, tüketiciler daha önce Boots’tan satın aldıkları ürünleri temin etmek için dikkatlerini Home Bargains, Savers veya Superdrug gibi daha ucuz High Street alternatiflerine mi çevirecekler?”

Genel olarak, Boots’un kararının kanıtladığı şey, perakendecilerin gelirlerini artırırken sadık müşterilerini memnun etmenin yollarını bulma baskısı altında olduklarıdır.

Antavo’nun kurucu ortağı ve baş strateji sorumlusu Zsuzsa Kecsmar, şirketlerin Boots’tan daha iyi yanıt verebileceğine inanıyor.

“Bunun daha etkili bir şekilde ele alınabileceğine inanıyorum – örneğin yalnızca sadık, mevcut müşterileri hedefleme ihtiyacından kaçınırken karlılığı artırmak için tüm fiyatları %1 artırmak gibi” diye açıklıyor.

“Yaşam maliyeti krizi tüketicileri sıkıştırmaya devam ediyor ve perakendecilerin sadakat programlarını nasıl sunacakları konusunda daha akıllı olmaları gerektiğini vurguluyor. Geleneksel şemalar artık amaca uygun değil – uzun vadeli düşünmenin ve değişen tüketici davranışlarına uyum sağlamanın zamanı geldi. KFC’nin oyunlaştırmayı tanıtması veya alışveriş yapanları sörf yaparak geçirdikleri süre için ödüllendiren Ripcurl gibi başarılı şirketler, izleyicilerinde sadakatin yankı uyandırmasını sağlamak için alışılmışın dışında düşünüyor. Semenesini veriyor ve markalar bu daha sezgisel, yaratıcı yaklaşımdan çok şey kazanabilir.”

Dünyanın en büyük dört günlük çalışma haftası denemesi, etkisinin özellikle çalışanların refahı için “kapsamlı faydaları” olduğu sonucuna varmıştır. Dolayısıyla, denemeye dahil olan birçok şirketin daha kısa bir çalışma haftasıyla faaliyet göstermeye devam etmesi ve sonuçların potansiyel olarak diğer birçok şirketin aynı yolu izlemesinin yolunu açması, müşteri hizmetleri ve müşteri deneyimi yönetimi için bu ne anlama geliyor?

Haziran ve Aralık 2022 arasında İngiltere’de 4 Day Week Global tarafından dört günlük bir çalışma haftasının çalışanlar için potansiyel faydalarını incelemek ve bunun stres, iş ve yaşam memnuniyeti, sağlık ve enerji gibi alanlar üzerindeki etkisini araştırmak için bir pilot program başlatıldı. kullanmak.

Program, 70 İngiliz şirketinde 3.000’den fazla personelin haftada dört gün ücret kaybı olmadan çalıştığını gördü ve bunun dünyanın en kısa çalışma haftası denemesi olduğu söyleniyor.

Bulgular şimdi yeni bir raporda paylaşıldı.

Temel bulgular şunları içerir:

• İş performansı ve üretkenlik, iki ayrı ölçekte ortalama 7,5/10 puan aldı.
• Gelir, deneme boyunca ortalama %1,4 arttı.
• Önceki yıllarda benzer bir dönemle karşılaştırıldığında, kuruluşlar ortalama olarak %35 ciro artışı bildirdiler.
• Ayrılan personel sayısı, deneme süresi boyunca %57 oranında düştü.

Genel olarak, denemeye dahil olan kuruluşların %92’si dört günlük bir hafta ile devam ediyor.

Bununla birlikte, raporun yalnızca hafifçe değindiği şey, müşteri hizmetleri üzerindeki etkisidir. “Müşteri hizmetlerinin belirli yönlerinin” otomasyonu tarafından yönlendirilen üretkenlik iyileştirmelerinden bahsetmek dışında, dört günlük bir haftanın – varsa – ne gibi bir etkisinin olduğunu ölçmek zordur. Deneme sırasında üretkenlik ve performans iyi derecelendirilirse (7,5/10), bu, hizmet standartlarında gözle görülür bir düşüş olmadığı anlamına mı gelir? Yoksa bu ‘kabul edilebilir’ bir düşüş olduğu anlamına mı geliyor?

Görünüşe göre gelir ortalama olarak arttı, bu nedenle kalitede bir düşüş olsa bile bunun kârlılığı etkilemediği iddia edilebilir. Yani gerçekten önemli mi?

Dört günlük bir haftanın hizmet zorlukları nelerdir?

Sinch İngiltere ve İrlanda bölge direktörü Paul Louden şöyle diyor: “Müşteri hizmetlerinde otomasyona geçiş çoktan başladı, bu nedenle çalışma haftasını kısaltarak canlı temsilci desteğinin kullanılabilirliğini azaltmaya yönelik herhangi bir hareket yalnızca bunu hızlandırmaya hizmet edecektir.

“Ancak, iyi bir müşteri deneyimi, işletmelerin haftada dört veya beş gün çalışmasına bakılmaksızın müşterileri 7/24 desteklemekle ilgilidir.

Şunları ekliyor: “Gerçekte birçok işletme, geniş ölçekte tam otomatik, diyaloga dayalı müşteri katılımına yönelik yolculuklarının henüz başında. Ancak pandemi, dijital dönüşüm için dokunmatik kağıdı yaktığından, Birleşik Krallık çalışma modellerindeki bu büyük değişiklik, dönüşe yardımcı olacak.” izdihama dönüşen yürüyüş.

Blue Prism’de SS&C ürün portföyü Başkan Yardımcısı Dr. Kam Star da aynı fikirde: “Dört günlük bir hafta yürürlüğe girerse, kuruluşlar, ikna edici müşteri hizmetleri sunmak için chatbot’lar gibi teknolojilere giderek daha fazla bağımlı hale gelecek.

Bununla birlikte, şunları belirtiyor: “Chatbot’lar basit görevler için harikadır, ancak insan empatisi gerektirebilecek hiçbir şeyi yapamazlar. Bu nedenle, bazı durumlarda, kullanıcı için tatmin edici bir deneyim sağlayamazlar. kullanıcıyla etkileşime girdiklerinde bilgi ve becerilerini kullanamazlar, daha iyi bir müşteri hizmeti deneyimi sağlamak için duygusal zekalarını da kullanamazlar.

“Dolayısıyla, müşteriler için insan kişisel asistanlardan daha hızlı ve daha uygun bir hizmet sunarken, insan dokunuşunun gerekli olduğu veya sorunun çözümünün karmaşık ve yaratıcılık gerektiren durumlarda yetersiz kalıyorlar. İşletmeler müşteri hizmetlerini geliştirmek için sohbet robotları kullanan şirketlerin, hafta boyunca kesintisiz ve olumlu bir müşteri deneyimi yaratmak için insan iş gücünü ve sohbet robotlarını nasıl etkili bir şekilde yöneteceklerini dikkatlice düşünmeleri gerekecek.”

Dört günlük bir haftanın müşteri hizmetleri avantajları

Yani zor bir dengeleme eylemi olacak mı? Track Surveys CEO’su Jo Ayoubi, bunun dört günlük haftayı nasıl yönettiğinize bağlı olduğunu söylüyor. “Dört günlük bir hafta sunuyorsanız, ancak bu aslında dört uzun güne sıkıştırılmış beş günlük bir haftaysa, o zaman müşteri hizmetleri ve deneyimi zarar görecektir. Yorgun, fazla çalışan çalışanlar harika bir müşteri deneyimi sunmuyor!

“Öte yandan, dört günlük haftanızı dikkatli bir şekilde planladıysanız, böylece personelin izin günlerinde yeterli zamanı olur (bu, esnek zamanlama araçlarını ve uygulamalarını kullanmak kolaydır), o zaman çalışanlarınız dinlenir ve tazelenir. Müşteriler de sevildiğini hissedecek!

“Öyleyse mesaj şu: dikkatlice plan yapın ve çalışanlarınıza ne yaptığınızı söyleyin. Dört günlük haftanın nasıl çalışacağını gerçekten netleştirin. Ve çalışanlardan düzenli olarak geri bildirim almayı unutmayın. Neyin işe yarayıp neyin yaramadığını bilirseniz faydalı ince ayarlar yapabilirsiniz.”

Küresel teknoloji araştırma ve danışmanlık firması ISG’nin direktörü Iain Fisher şunları ekliyor: “Haftada dört gün katı bir şekilde çalışan bir kuruluş, yalnızca iletişim personelinin mevcudiyeti nedeniyle, müşteri deneyimi ve müşteri hizmetlerinde rekabet etmeyen bir kuruluşa karşı mücadele etmek zorunda kalabilir. .

“Mevcut teklifler, dört gün boyunca haftada 32 saat (günde sekiz saat) altın seçeneğine veya dört gün boyunca haftada 35 saat (günde 8,75 saat) gümüş seçeneğine izin veriyor. Kağıt üzerinde, altın seçeneği, haftada 40 saatlik basit bir orantılıdır ve gümüş seçeneği, daha kısa bir süre içinde neredeyse aynı saatlerde çalıştığınız anlamına gelir; bu nedenle, yine de iyileşmek için fazladan bir güne ihtiyaç duyabilirsiniz.

Haftada katı bir şekilde dört gün uygulayan bir kuruluş, müşteri deneyimi ve müşteri hizmetlerinde bunu uygulamayan bir kuruluşla rekabet etmek için mücadele edebilir.

“Bunun cevabı basit ve genellikle gözden kaçıyor. Tüm çalışanlar aynı dört günlük çalışma haftasını almaz. Bazıları pazartesiden perşembeye, bazıları salıdan cumaya yapar. Bu şekilde, müşteri deneyimi etkisini büyük ölçüde azaltan müşteri iletişim alanında örtüşme olur.

“Ayrıca, evde çalışarak veya hibrit teknolojiyi uzaktan kullanarak çalışanlar aynı zaman diliminde daha üretken olabiliyor. Bu pandemi öncesi deneyimi yaşadım ve çare kaynakların basit bir şekilde yayılmasıydı. Karmaşık değil. Müşteri deneyimini ve müşteri hizmetlerini sürdürecek iyi planlanmış çözümler gerekiyor.”

CLOUD NINE tedarik zinciri ve operasyonlar direktörü Lewe Goldmann, “Dört günlük bir çalışma haftasının, müşteri deneyimi üzerinde herhangi bir olumsuz etki olmaksızın etkili bir şekilde uygulanmasının tek yolu, bir vardiya modeli kullanmaktır” diyor. “Müşteriler, hizmetler ve ürünlerle ilgili herhangi bir sorunu çözmek için müşteri hizmetleriyle iletişime geçerek ek izin günlerinin bir kısmını kullanabileceklerinden, daha ulusal ölçekte dört günlük bir sistem benimsenirse bu daha da önemli hale geliyor.

“Değişim modeli olmadan, müşteri sorgularına yanıt verme süreleri uzardı. Bunun iki nedeni vardır – birincisi, insanlar daha uzun süre müşteri hizmeti olmadan yaşarlar; ve ikincisi, ekipler uzayan hafta sonundan sonra işe döndüklerinde temizlenmesi gereken daha büyük bir iş yığını olacaktır.

“Ancak, bir vardiya veya rotasyon sistemi ile kullanılırsa, dört günlük bir çalışma haftasının önemli bir olumlu etkisi olabilir. Bunun nedeni, vardiya modellerinin müşteri deneyimi ekiplerinin kullanılabilirliğini artırmanıza ve dolayısıyla yanıt ve çözüm süresini müşterinin yararına olacak şekilde hızlandırmanıza olanak sağlamasıdır.

“CLOUD NINE’da, müşteri deneyimi ekibi için haftada iki gün evden çalışmalarını sağlayan bir rota modeline geçtik. Bu da müşterilerimiz için müsaitliğimizi 08.45-17.15’ten 08.00-20.00’a yükseltti.”

Elbette, deneme başarılı olduğu için, haftada dört günlük çalışma modelini benimsemek için bir izdiham olabilir, bu da hizmet stratejilerinin değişen müşteri davranışlarına uyum sağlamak için vardiya modellerini her halükarda değiştirmek zorunda kalabileceği anlamına gelir.

Webhelp Group’un bir parçası olan Gobeyond Partners’ın müşteri deneyimi MD’si Dave Pattman, “Haftanın dört gününün sağladığı boş zamandaki artış, müşterilere eğlence, amaç veya kişisel gelişim sağlayan markalar veya kuruluşlar için fırsatlar yaratıyor” diyor. Ancak, haftada dört gün norm haline gelirse, tüketicilerin bir kuruluşla nasıl ve ne zaman iletişime geçmeyi tercih ettikleri konusunda değişiklikler beklemeliyiz.

“Haftalık üretkenliği %100 sürdürmek için daha az çalışma günü daha yoğun hale geldiğinden, ömür boyu süren yönetici görevleri büyük olasılıkla gruplandırılacak ve haftanın hangi günü olursa olsun, çalışma dışı günlere kaydırılacaktır. Bu değişikliğe uyum sağlamak için hafta boyunca markaların iletişim kalıplarını uyarladığını görebiliriz.”

Sonuç olarak, raporda önerildiği gibi, müşteri hizmetleri ekipleri ve iletişim merkezleri, dört günlük bir haftanın potansiyel uygulamasını yeniliği teşvik etmek için bir fırsat olarak görmelidir.

Twilio’da EMEA Lideri baş vizyonerlik danışmanı Samantha Richardson şöyle diyor: “Uzun bir süredir iletişim merkezleri, dört günlük bir çalışma haftası için pek çok yönden gerçekten öncü olarak esneklik etrafında program yapıyor.

“Ancak daha toptan bir değişikliğe bakıyorsak, çalışma saatlerinde önerilen değişiklik, iletişim merkezini tamamen yeniden düşünmek ve operatörlerin ‘daha uzun süre değil, daha akıllıca çalışmasını’ sağlamak için bir fırsat. Operatörler üzerindeki yükü azaltmak, düşük değerli etkileşimleri de ortadan kaldırabilir. Otomasyonu ve süreçleri iyileştirmenin yanı sıra ses seviyesini eşzamansız olarak yönetmenize yardımcı olabilecek WhatsApp ve diğer sohbet uygulamaları gibi kanalları kullanıma sunarak, sinir bozucu bekleme sürelerine yol açabilecek yalnızca sesli aramalara güvenmek zorunda kalmazsınız.

“Öyleyse, ön ve arka ofise odaklanmanın yanı sıra farklı kanallara yanıt verme arasında ayrılan zaman nedeniyle, iş türlerindeki esneklik de ek bir değerlendirme olabilir. İş dağılımındaki bu tür bir değişiklik, nihai olarak çalışan refahı ve performansı için daha iyidir – ki bu, son müşteri için yalnızca olumlu bir şey olabilir.”

Dört günlük haftalar şu ana kadar çalışıyor mu?

Tabii ki, son söz halihazırda dört günlük bir sistem yürüten birkaç şirkete gitmeli.

Madeline Paddock, hepsi kendi nişlerinde uzmanlaşmış altı işe alım markasından oluşan Ascent Group’ta dijital pazarlama yöneticisidir. Bunlardan biri olan TechNET IT Recruitment, bir yıl önce dört günlük bir çalışma haftasını hayata geçirdi.

Madeline, “Dört günlük bir çalışma haftası uygulayarak danışmanlarımızın kendilerini daha enerjik, pozitif hissettiklerini ve ofiste morallerinin yükseldiğini bulduk” diyor. “Danışmanlarımız günlerinin yaklaşık %50’sini müşterilerle ve adaylarla konuşarak telefonda geçirdiğinden bu durum müşterilerimizi etkiliyor – bu nedenle olumlu bir tutum ve yüksek enerji, ilişkiler kurmak ve mümkün olan en iyi müşteri hizmetini sunmak için anahtardır.”

Daha yakın bir zamanda, profesyonel hizmetler SaaS şirketi Scoro da dört günlük bir hafta başlattı.

Scoro’nun kurucusu ve CEO’su Fred Krieger şöyle diyor: “Cuma günleri ortalama %20-25 daha az çalıştığımızı gördük. Şimdi, doğru temel değişikliklerle, aynı çalışma ve müşteri hizmetleri seviyesini korurken zamandan tasarruf edebileceğinizi kanıtlama görevindeyiz.

“Daha mutlu çalışanlar = daha mutlu müşteriler. Ancak çalışanlar, yalnızca başarıyı garantilemek ve kaosa neden olmamak için uygun şekilde tasarlanmış dört günlük bir çalışma haftasında mutlu olacaklar.”

Birleşik Krallık çapındaki denemenin bulguları artık herkesin sindirebileceği şekilde mevcut olduğundan, şüphesiz dört günlük haftalara geçiş için daha büyük çağrılar olacaktır. Bize verilen bilgilere göre, ciddi bir ticari yansıma yok gibi görünüyor ve yeniliği teşvik ettiğine dair işaretler var. Bir müşteri hizmetleri devrimi köşede olabilir mi?