Qualtrics EMEA Çözümleri Direktörü Sally Winston ile yapılan bu röportajda, işletmelerde dijital dönüşüm ve insan bağlantısının kesiştiği noktaya odaklanılıyor.

Sally, teknoloji odaklı stratejilerde empatiyi ihmal etmenin rekabet avantajının nasıl kaybedilmesine yol açabileceğinin altını çiziyor ve teknolojinin yardımıyla empati ile müşteri bağlantıları kurmada ön cephe çalışanlarının rolünü vurguluyor.

Dijital dönüşümü hızlandırmaya odaklanan şirketlerin, insan bağlantısının önemini ihmal ettiğini düşünüyor musunuz? Eğer öyleyse, sonuç olarak ne gibi sonuçlarla karşılaştılar?

Bazı kuruluşlar için, ‘daha hızlı, daha ucuz, daha az insan’ dürtüsü, düşünceli yönlendirme ve insan/müşteri odaklılığa üstün geldi. Bir işletmenin birçok alanda faaliyet gösterme biçimini dijital olarak dönüştürmeye yönelik hızlı ihtiyaç, teknolojinin hizmet etmek için inşa edildiği insanları – ister müşteriler ister çalışanlar olsun – zaman zaman ihmal edebilen katı ölçütlere yeniden odaklanılmasından kaynaklanmaktadır.

Dijital dönüşümü bir BT konusu olarak düşündüğümüzde, teknolojiyi kullanarak gerçek, insan merkezli iyileştirme sağlama fırsatını kaçırıyoruz. Dijital dönüşüm, bunu göz önünde bulundurarak yapılırsa işletmeleri insan merkezli bağlantıyı koruyacak şekilde dönüştürebilir. Çalışanların ve müşterilerin, satın aldıkları veya istihdam edildikleri markalarla etkileşimlerinde daha fazla insani bağlantı aradıklarını biliyoruz. Örneğin, son Qualtrics araştırması, küresel olarak, bir tüketicinin empatik bir temsilciyle konuştuğunda, genel deneyimden memnun kalma olasılığının beş kattan fazla olduğunu buldu. Dijital dönüşüm stratejinizin bu yönünü ihmal etmek rekabet avantajınızı kaybeder.

İnsan deneyimine odaklanan markalar elde tutma, sadakat ve genel memnuniyet sağlayabilecektir.

İnsan deneyimine odaklanan markalar elde tutma, bağlılık ve genel memnuniyet sağlamayı başaracak ve bunların tümü daha iyi müşteri ve çalışan bağlılığına yol açacaktır. Dijital dönüşüm ve insan bağlantısı arasında bir denge kuran şirketlerin, hem müşteriler hem de çalışanlar arasında güven ve işbirliğine dayalı bir ilişki kurma olasılığı daha yüksektir, bu da onların sadakati artırmalarına ve günümüzün hızlı tempolu iş ortamında başarılı olmalarına olanak tanır.

Ön saflardaki çalışanlar empati ile bağlantı kurmada nasıl bir rol oynayabilir? Müşterilerle etkileşimlerinde empatiyi etkili bir şekilde uygulamak için hangi içgörülere ve araçlara ihtiyaçları olduğunu düşünüyorsunuz?

Empati ve yetkilendirmenin müşteriye teslim yaklaşımında merkezi olduğu bir kültür yaratmanın yanı sıra, teknolojinin daha fazla empati kurmaya yardımcı olmada giderek daha önemli bir rol oynadığını görüyoruz.

CX ekipleriyle yaptığımız işlerin çoğu, müşteri yolculuğunu optimize etmeye, müşterilere yolculuklarının her anında geri bildirimde bulunmaları için alan sağlamaya, ön saflardaki ekiplere gerçek zamanlı tepki vermeleri için araçlar sağlamaya ve ekipleri şu araçlarla güçlendirmeye odaklanıyor: Eylemi özetlemek ve yönlendirmek için gömülü yapay zeka teknolojisiyle sosyal dinleme.

Günümüzde işletmelerin hızlı tempolu doğası göz önüne alındığında, kuruluşlar anında hareket etmelerini ve müşteri ve çalışan geri bildirimlerine dayalı olarak gerçek zamanlı kararlar almalarını nasıl sağlayabilir?

Ön saflardaki çalışanların çabalarını önemli müşteri ihtiyaçlarına odaklayabilmeleri için kuruluşların bazı karar verme gerekliliklerini hafifletmeye yardımcı olacak doğru süreçlere sahip olması gerekir. Güçlendirme burada kritik öneme sahiptir, ancak teknoloji en iyi sonuca ulaşmaya yardımcı olmak için kullanılabilir ve yapay zeka inovasyonlarımızdan bazılarının gerçekten heyecan verici olduğu yer burasıdır.

Kuruluşların, bazı karar verme gerekliliklerini hafifletmeye yardımcı olmak için doğru süreçlere sahip olmaları gerekir.

Kuruluşlar, deneyim verilerini (insan duyarlılığı, hisleri ve duyguları) izleyebilen araçları ve çözümleri uygulayarak dinleme yeteneklerini geliştirebilir ve iş güçlerinin ve müşterilerinin nasıl hissettiğine dair daha eksiksiz bir anlayış sağlayabilir.

Gerçek zamanlı deneyim içgörüleri sunmaya odaklanan çözümler, duyarlılığı, çağrı nedenlerini, yaygın sorun çözümlerini, uyumluluk risklerini ve daha fazlasını belirlemek için doğal dil anlayışı ve makine öğrenimi yeteneklerini kullanmayı içerir. Bu, müşteriyle yüz yüze olan rollerde bulunanlar için etkinliğin ve katılımın artmasına, tüketici memnuniyetinin artmasına ve bu çok önemli müşteri ilişkilerinin kurulmasına yol açabilir.

Empatiyi yönetim kurulu odasından ön saflara kadar güçlendirmeye yönelik stratejileri uygulamadaki potansiyel zorluklar nelerdir?

Kuruluşların karşılaşabileceği bir dizi zorluk vardır. İlk olarak, bir kuruluşun kültürünü empatiye öncelik verecek şekilde dönüştürmek zaman alır ve empati ile iş sonuçları arasındaki güçlü bağlantıya olan inancı gerektirir. Sürekli ölçüm ve iş sonuçlarıyla bağlantı, güven oluşturmaya ve aynı zamanda yolculuk boyunca rotayı düzeltmeye yardımcı olabilir.

Empatiye kurumsal bir değer olarak uzun vadeli bağlılığı sürdürmek, sürekli çaba ve güçlendirmeyi, müşteri ve çalışan yolculuğunun tam olarak anlaşılmasını ve her yönüyle empati kuran bir yaklaşımı gerektirir. Tavsiyemiz her zaman bir yerden başlamak yerine sürekli gelişim ve zaman içinde yineleme ile her yere gitmeye çalışmaktır.

CX ve EX’e katılmak ve anlamlı yatırım getirisi göstermek için verileri kullanmak, yönetim kurulu katılımını güvence altına almanın en iyi yoludur.

CX ve EX’e katılmak ve anlamlı yatırım getirisi göstermek için verileri kullanmak, yönetim kurulu katılımını güvence altına almanın en iyi yoludur. İnsan merkezli bir yaklaşımla öncülük eden tek bir deneyim oluşturmak için kuruluş genelinde hedefleri hizalar.

Kapsamlı ve kapsayıcı bir yaklaşım sağlamak için bu zorlukları nasıl ele alırsınız?

Herhangi bir iş hedefi doğrultusunda çalışmanın ilk adımı, doğru paydaşları bir araya getirmektir. Ortak bir CX + EX ‘insan’ stratejisi sunmanın olumlu etkisinin onlara gösterilmesi gerekiyor ve bu, bütüncül bir yaklaşım benimsemenin net etkisinin gösterilmesini içeriyor. Bunu deneyim yolculuğunun bir yönüyle test etmek, bunu daha geniş bir sunumdan önce hayata geçirmenin bir yoludur; deneyim yolculuğunun haritasını çıkarmak için kıdemli liderleri ön saflardaki çalışanlarla (ve müşterilerle) bir araya getirmek gerçekten güçlü başka bir araç olabilir.

CHRO’lar ve CX liderleri, mutlu bir çalışanın nasıl mutlu bir müşteriye yol açtığını gösteren bir program oluşturmak için birlikte çalışabilirler. Pozitif bir EX’in temel itici güçlerini, örneğin çalışanlarının ruh sağlığı ve refahını ve bunun üretkenlik ve performansları üzerindeki etkisini dikkate almaları gerekir.

Bu daha sonra işletmenin tüm temas noktalarında eyleme dönüştürülebilir içgörüler ve optimize edilmiş deneyimler sunan, geliri, müşteri memnuniyetini, çalışan katılımını ve uzun vadede marka başarısını artıran somut bir çerçeve oluşturmasına yol açacaktır.

Geleceğin başarılı organizasyonlarını nasıl tasavvur ediyorsunuz? Bu kuruluşlar hangi temel unsurlara veya özelliklere sahip olacak ve empati bunda nasıl bir rol oynayacak?

Geleceğin başarılı kuruluşları, amaca yönelik liderliğe, çevik bir kültüre, çalışan yetkilendirmesine ve müşteri odaklılığa sahip olacak. Hedeflerine ulaşmak için geri bildirimleri dinlediğinden, ölçtüğünden ve bunlara göre hareket ettiğinden emin olmak için çalışan ve müşteri geri bildirimlerini toplayacak süreçlere sahip olacak ve bu eylem hem ön saflarda yürütülecek hem de yönetim kurulu odasında strateji haline getirilecek. Ayrıca içgörüyü her biçimde kucaklayacaklar. Çalışanlar ve müşteriler şimdiden geri bildirimlerini birden çok yerde paylaşıyor. En yenilikçi kuruluşlar, bu kanallardan edinilen içgörüleri benimsiyor ve şimdi bunu ticari etki yaratmak için kullanıyor. İçgörülerde gezinmeye yardımcı olmak için yapay zeka tarafından desteklenen bu, gelecekte başarılı kuruluşlar için normal bir uygulama haline gelecektir.

Kuruluşlar, empatiye öncelik vererek dinamik bir iş ortamında başarı için güçlü bir temel oluşturabilir.

Gıda kıtlığı yaşam maliyeti krizini şiddetlendirirken, Birleşik Krallık’taki tüketicilerin neredeyse yarısı (%47) işletmelerin kesintileri önlemek ve müşterileri artan maliyetlere ve ürün kıtlığına karşı korumak için daha fazlasını yapabileceğine inanıyor.

Yapay zeka tedarik zinciri yönetimi platformu 7bridges tarafından yayınlanan veriler, Birleşik Krallık’taki tüketicilerin, gıda ürünlerinin bulunabilirliği eksikliği ve artan fiyatların zarar verici bileşimi ile uğraşmak zorunda kaldığını ortaya koyuyor.

Gerçekten de veriler, alışveriş yapanların %20’sinin son 12 ayda bulunamaması nedeniyle ürünler için daha fazla ödeme yapmak zorunda kalmasıyla, birinin diğeri tarafından nasıl dikte edildiğini özetliyor.

Geçen yıl İngiltere’deki tüketiciler için kıtlık olağan hale geldi ve %22’si belirli ürünleri haftada en az bir kez alamadığını kabul etti.

Yumurta, muz, domates ve yağ gibi süpermarket temelleri, bu dönemde en yaygın olarak bulunmayanlar olarak belirtilmiştir.

Endişe verici bir şekilde, durum kötüleşiyor gibi görünüyor. Son üç ayda, Birleşik Krallık’taki tahmini 21,4 milyon yetişkin (%43) mal satın almaya çalışırken tedarik zinciri kesintisi yaşadı.

Tahminen 21,4 milyon Birleşik Krallık yetişkini (%43) tedarik zincirinde aksama yaşadı.

Alışveriş yapanlar tedarik zinciri sorunlarının farkında olsalar da sabırları tükeniyor ve satın alma kararlarını ve marka sadakatini etkilemeye başlıyor.

Tüketicilerin neredeyse yarısı (%47) bakkaliye için fazladan harcama yapmak istemiyor ve alışverişlerini yapmak için başka yerlere gitmeyi tercih ediyor.

Ayrıca, tüketicilerin %39’u, ürün kıtlığı için tedarik zinciri sorunlarını suçlayan markalardan satın alma olasılıklarının daha düşük olduğunu söylüyor; aylarca aynı bahane tüketicileri “hayal kırıklığına uğramış” (%31), “hayal kırıklığına uğramış” (20) hissettiriyor. %) ve ‘rahatsız’ (%28).

Peki markalar, tedarik zinciri mücadeleleri boyunca müşterilerini desteklemek için hangi adımları atabilir?

Tedarik zincirinizi karmaşık hale getirme

Son birkaç yılın eşi benzeri olmayan doğası gereği, benzer konuların örneklerini çok geriye bakmamıza gerek yok.

Brexit ve covid kombinasyonu, 2021’in büyük bir bölümünde büyük tedarik zinciri kesintilerine ve toplu ürün kıtlıklarına yol açtı. Bir pandemi sırasında zaman gizemli bir şekilde işliyor gibi görünüyor; McDonald’s’ın milkshake kıtlığının, bazı Nando’s ve KFC restoranlarında tavuğun menüden çıkarılmasının ve Wetherspoon’un birasının azalmasının iki yıldan daha kısa bir süre önce olduğuna inanmak zor.

Tedarik zinciri kesintisinin nedenleri bu sefer farklı olsa da, işletmelerin daha önce nasıl başa çıktıklarından dersler çıkarılabilir.

Özel olarak CX liderlerinin rolüne bakan Jim Tincher, şeffaflık ve proaktiflik ihtiyacını özetledi.

Tincher, “Envanter sorunlarınız yalnızca birkaç ürünle sınırlıysa, müşterilerinize sipariş vermeden önce bunu bildirin, hayal kırıklıklarını önleyin ve müşterilerinize verdiğiniz hayal kırıklığını en aza indirin,” diye tavsiyede bulunuyor Tincher.

“Kötü verileri müşterilerle paylaşmak, hiç veri paylaşmamaktan bile daha kötüdür.”

Bir mağazaya gidip o akşamki yemeğin temel malzemelerinden birinin stokta olmadığını öğrenmekten daha rahatsız edici çok az şey vardır. Müşterileriniz için doğru, güncel ürün bilgileri sağlayarak onları hayal kırıklıklarından kurtaracak, dikkate alındıklarını ve takdir edildiklerini hissetmelerini sağlayacaksınız.

Bunun omurgası elbette yeterli veri ve altyapıya sahip olmaktır; çünkü Tincher’ın dediği gibi, “müşterilerle kötü veri paylaşmak, hiç veri paylaşmamaktan bile daha kötüdür.”

Daha sofistike tedarik zinciri yapılarına duyulan ihtiyaç, pandemi döneminde Thomas Wieberneit tarafından da tartışılan bir konuydu.

Wieberneit, tedarik zincirlerinin çoğunun, normal koşullarda iyi işleyen ancak bir kriz durumunda kısa sürede parçalanan maliyet verimliliği için inşa edildiğini açıkladı.

“Tedarik zinciri, maliyet ve basitlikten başka bir dizi hedef ve KPI kullanılarak optimize edilmelidir. Dolayısıyla, maliyetin yanı sıra güvenilirlik ve hıza da bakmak önemlidir, çünkü bunlar müşteri beklentileri piramidindeki iki temel müşteri talebini karşılar.”

Pandeminin birçok şirketi tedarik zinciri yapılarını uyarlamaya ve iyileştirmeye zorlayacağı varsayılabilirken, bu değişiklikleri bir felaketin ortasında yapmak zorunda kalmak nadiren mükemmel sonuçlara yol açar.

Gerçekten de, 7bridges’in CEO’su ve kurucu ortağı Philip Ashton, iyileştirme için pek çok alan olduğuna kesinlikle inanıyor: “Markaların, stokta olmayan ürünlerle veya sürekli olarak aksama nedeni olarak tedarik zincirlerini göstermek.

“Süreçler ve teknoloji, aksamaları azaltmak ve yönetmek için var ve tüketiciler bu gerçeğe kör değiller – gelecekte aksamalara yol açan eylemsizlik kontrolsüz kalmayacak, bu nedenle markaların şimdiden akıllanması gerekiyor. Sonuç odaklı tedarik zincirlerini kolaylaştıran teknolojiden yararlanmak, işletmeleri, eksiklikleri önlemek ve müşteri sadakatini beslemek için veriye dayalı kararları daha hızlı alma konusunda güçlü bir konuma getirecek.”

“Tüm müşteriler önemli olduğunda…hiçbiri olmayacak.” – The Incredibles’tan Sendrom (biraz başka sözcüklerle ifade edilmiştir).

İşletmeniz için tüm müşteriler aynı değerde mi? HAYIR! Ancak olasılıklar, CX programınız bunu tanımıyor.

Bu garip, çünkü diğer departmanların bu kavramla ilgili bir sorunu yok. Satış, bazı müşterilere daha yüksek indirimler sağlar. Müşteri hizmetleri genellikle özel müşterilere farklı hizmet seviyeleri atar. Liderlik, zamanlarını müşterilerin yalnızca küçük bir yüzdesine hedefler.

Belirli bir müşteri hiyerarşisi oluşturmazsanız, silolar bunu kendileri yapacaktır ve muhtemelen koordinasyonsuz bir şekilde. Bu bir risk.

Durumun kontrolünü elinize alın. İşte müşteri hiyerarşinizi oluşturmak için bir plan.

1. Müşterileri nasıl segmentlere ayırdıklarını öğrenmek için satış, pazarlama, müşteri hizmetleri ve diğer kilit iş ortaklarıyla bağımsız olarak görüşün. Onlar mı? Silolar arasında tutarlı mı? Öyleyse, bu çabayı durdurabilir ve CX programınızı bunu yansıtacak şekilde nasıl uyarlayacağınıza odaklanmaya başlayabilirsiniz – CX ölçümünüzdeki hiyerarşileri gösterin ve eğitiminizde öne çıkarın.
2. Hem iş hem de müşteri deneyimi sonuçları için müşterilerinizi analiz edin. Müşteri başına karlılık veya Cüzdan Payı verileriniz varsa, CX ölçümleri ve iş verilerinizle 3×3’lük bir kılavuz oluşturun. Aşağıda kullanabileceğiniz bir örnek 3×3 ekledim. (Bu verilere sahip değilseniz, bu çabayı durdurun ve önce onu almaya çalışın. Bu kadar önemli.)
3. Aday hiyerarşinizi oluşturmak için bu verileri kullanın. Potansiyel bir model ekledim. Bu sayılarla biraz oynamanız gerekebilir – örneğin, 95. yüzdelik dilimini 90. veya 97.’ye taşıyın.
   – A Seviyesi Müşteriler. İş metriği için ilk yüzde 5’lik dilimde ve müşteri memnuniyeti puanlarında en az yüzde 50’lik dilimde yer alan müşteriler en önemli önceliğiniz olmalıdır. Güçlü bir potansiyele sahip olduklarından, aynı zamanda kârlılığınızın ilk %50’sinde yer alan ve Müşteri Deneyimi ölçütleri açısından ilk yüzde 5’te bulunanları ekleyin. Bunlar sizi seven, sizinle bir sürü iş yapan ve muhtemelen sizinle daha fazla çalışmak isteyecek olan müşterilerdir. Onlara sahip olun.
   – B Seviyesi Müşteriler. Hala önemli, ancak daha az kârlılık ve/veya sizin için sevgiyle. Daha az yatırımı garanti ederler. Evet, hala onlara doğru davranmak istiyorsun. Ancak avantajlarınızı A Seviyesi Müşteriler için ayırın.
   – C Seviyesi Müşteriler. Bunlar, gelirinizin çoğunu, ancak daha az kârı temsil eder. Önemlidirler – en iyi müşterilerinize daha ucuza hizmet vermenizi sağlayan ölçeği sağlarlar. Ancak sizden daha az kârlı ve daha az mutlu olanlara daha az getiriyle hizmet etmek muhtemelen daha pahalıdır.
4. Bu tamamlandığında, listeyi iyileştirmek için liderliğinizle birlikte çalışın. Eski müşteriler, inovasyon ortakları veya büyük fırsatlara sahip olanlar gibi bu zarif tasarıma uymayan bazı müşteriler olabilir. Ancak yeni A Düzeyi Müşteriler eklerken dikkatli olun. A-Level olmak için bir anlam ifade etmesi gerekiyor. Her satış temsilcisi, onları hiyerarşinin en üstüne eklerseniz, en iyi müşterisinin büyük bir potansiyele sahip olduğuna sizi ikna etmeye çalışacaktır. Eklenen her müşteri için bir tanesi kaldırılmalıdır. Bunu yapmak zor.

Bu hiyerarşiyi oluşturduktan sonra, sahip ol.

• Bunu kuruluşa öğretin ve en iyi müşterilerinize özel muamele uygulamak için silolarınızla birlikte çalışın.
• Ürün kısıtlıysa, en iyi müşterilerinizin önce onu almasını sağlayın.
• İnovasyon ortakları arıyorsanız, hiyerarşinin en tepesinden başlayın. İletişim merkezinizin en iyi müşterileriniz için hizmet seviyelerine öncelik verdiğinden emin olun, muhtemelen onlar için özel bir ekip oluşturun.
• Belki de özel ödeme koşulları sağlamaya değer. Bunlar, faturalarınızı ödeyen müşterilerdir ve onlara sevginizi gösterdiğinizde daha da iyisini yapma potansiyeline sahiptirler.

Birçok müşteri deneyimi liderine bu düşüncenin tamamı yabancı gelecek. Tüm müşteriler önemlidir! Ancak Syndrome kötü bir karakter olsa da, bu fikri doğruydu. Herkes özel olduğunda, kimse değildir.

Ve en iyi müşterilerinizin kendilerini özel hissetmelerini istemez misiniz?

Boots, çeyrek asırdır ünlü Advantage Card aracılığıyla müşteri sadakat programının öncüsü olmuştur. Ama şimdi büyük bir sarsıntı geliyor.

High Street devi, sadakat kartının çalışma şeklini değiştirerek müşterilerin kazanacağı puan miktarını (harcanan her 1 £ için 4p değerinden 3p’ye) düşürüyor, ancak kendi markalı ürünlerinde daha fazla indirim sunuyor.

Boots CMO’su Pete Markey, MyCustomer’da yakın zamanda yaptığı bir röportajda, sadakat programının gelişmeye devam etmesi gerektiğinden bahsetti ve 1997’deki lansmanından bu yana, 15 milyon müşteriyle alakalı kalmak için – ekonomik olanlar da dahil olmak üzere – trendlere ayak uydurmaya çalıştığını kabul etti. müşteriler.

Markey, “Boot Advantage Card, her gün puan ve tasarruftan daha fazlası olacak şekilde gelişti” dedi. “Puan kazanmanın ve harcamanın aciliyeti, müşterilerimizin, özellikle mevcut yaşam maliyeti krizinde önemli olan ‘bugün reçel’ ihtiyacını karşılamaya devam ediyor.

“‘Yarın reçel’ ihtiyacını unutmadan, son derece özelleştirilmiş ödüllerin müşteriyi elde tutmak için güçlü olduğunu da anlıyoruz. Aylık Fiyat Avantajı indirimlerimizin ve uygulamamız aracılığıyla daha kişiselleştirilmiş tekliflerin ve avantajların yanı sıra kulüplerimiz ve indirimlerimizin kullanıma sunulması, müşterilerin ilgili, ilgili ve bağlantıda kalmasına yardımcı oluyor.”

Müşteriler kesinlikle değişiklik istiyor gibi görünüyor. Emarsys tarafından İngiltere’deki 2.000 müşteriyle yapılan yakın tarihli bir araştırmada, %71’inin kişiselleştirilmiş indirimler, teşvikler ve ödüller sunan perakendecilere sadık olduğu, %19’unun “artık sadık olmayı göze alamayacakları” düşüncesi ve %56’sının İngiltere’deki tüketiciler, yaşam maliyeti krizi nedeniyle sadakatlerini bir markaya çevirdi.

Aynı araştırma, tüketicilerin %33’ünün markaların 2023’te sadakati ödüllendirmeye yatırım yapmasını istediğini ortaya koydu. Peki müşteriler, daha ucuz kendi markalı ürünlere geçerken değişikliklerin kendilerine yardımcı olacağını mı yoksa puan kesintileriyle kısa sürede değiştirildiğini mi hissedecekler?

Mantıklı stratejik finansal kararlar

Retail Directions ticari operasyonlar müdürü Martyn Cole, Boots’un değişiklikler konusundaki şeffaflığının takdir edileceğine inanıyor.

“Boots muhtemelen en uzun süredir devam eden sadakat programlarından birine sahip, bu nedenle Advantage Card planını sarsma kararı sürpriz olmamalı. Perakendeciler enflasyon, artan enerji faturaları ve daha yüksek ücretlerden kaynaklanan artan maliyetlerle mücadele ediyor ve sorumlu herhangi bir perakendeci, işletmenin uzun ömürlü olmasını sağlamak için mantıklı stratejik finansal kararlar almalıdır.

“Boots’un kendisi, daha fazla müşterinin anında tasarrufa erişmek istediğini kabul etti ve Advantage kart sahiplerine kendi ürün yelpazesinde sunduğu %10’luk teklif, müşterilerin aradığı ‘yerinde’ daha düşük fiyatları ve anında değeri sağlıyor.

“Öncelikle, Boots’un sadakat planındaki değişiklikleri duyururken aldığı şeffaflığı alkışlıyorum. Bazı perakendecilerin yaptığı gibi, müşteri değerindeki azalmayı herhangi bir duman ve aynanın arkasına saklamaya çalışmadı – ‘shrinkflasyon’ buna bir örnek.”

Yararlanmanın daha fazla yolu var mı?

Iris’in küresel strateji başkanı Chris Whitson, perakendecinin övülen sadakat programından puanları düşürme kararının manşetlere taşınmasına rağmen, müşterilerin eninde sonunda yeni modele ısınacağına inanıyor.

“Bunun gibi kararlar harika manşetler oluştursa da, Boots’un yaptıkları şu anda perakende sadakat ortamında gördüklerimizi yansıtıyor ve aslında bu, müşterilerin kendilerinin de bir süredir arzuladığı bir şey” diye açıklıyor.

“Kendi araştırmamızda tüketicilerle konuştuğumuzda, katılımcıların programdan memnuniyetsizlikle ilgili olarak öne sürdükleri en tutarlı nedenlerden biri, anlamlı miktarda puan biriktirmenin ne kadar sürdüğüdür. Bu sadakat ilgisizliği, katılımı neredeyse kesinlikle etkiler ve her perakendecinin sadakat önermesinden ihtiyaç duyduğu şey, kitlesel katılımdır. Topladıkları verilerin en değerli olduğu yer burasıdır. Bu zorluğun üstesinden gelmek için, uzun vadeli bir puan mekaniğini bir kart sahibi için daha hızlı maliyet tasarrufu sağlayan avantajlarla birleştirmek mantıklı.”

Bu, Sainsbury’nin ‘Nektar Fiyatları’ ile, Tesco’nun ‘Kulüp Kartı Fiyatları’ ile ve Boots’un ‘Fiyat Avantajı’ ile yaptığı bir şeydir.

İlk öfke olabilir, ancak artık fayda sağlayabilecekleri daha birçok yol olduğu gerçeğinin olumlu olarak görüleceğinden şüpheleniyorum.

Whitson, “Bir müşteri bir üründe anında bir tasarruf gördüğünde, sadakat programı üyesi olmanın avantajlarına kolayca erişebilir ve bu şüphesiz programa katılım üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir,” diye devam ediyor Whitson.

“Açık bir şekilde, indirimli bir fiyat programı uygulamanın maliyeti yüksektir ve Boots, puanları daha az değer vererek bu artan maliyeti telafi ediyor. Sadakat programları teklifi dijitalleştirmeye devam ettikçe, müşterilerin hem uzun vadede hem de kısa vadede fayda sağlaması için çeşitli farklı sadakat mekaniklerini harmanlamayı çok daha kolay hale getiriyor. Başlangıçta öfke olabilir, ancak Boots müşterilerinin büyük bir kısmı için artık fayda sağlayabilecekleri daha birçok yol olduğu gerçeğinin olumlu karşılanacağından şüpheleniyorum.”

Wow faktörünü kaybedecek mi?

Ancak bu hamlede kuşkusuz bir risk unsuru da var.

Go Inspire CX’in sadakat ve perakende stratejisi direktörü Helen Godley, sadakat planının puanlar yerine kendi markalı ürünlerinde indirim sunacak şekilde değiştirilmesinin Advantage Card’ın gücünü azaltabileceğini öne sürüyor, çünkü “vay faktörü” cömertlikteydi. puan kazanımları ve ‘İtfa Anı’.

“Strateji, insanların bütçelerinin daha da ileriye gitmesine ve anında müşteri memnuniyetinin artmasına yardımcı olacağı için kısa ve orta vadede iyi olacak. Ancak, dağıtılan daha az puan nedeniyle daha az geri ödeme ve şaşırtma anları ile müşteri memnuniyeti ve sadakati üzerinde daha uzun vadeli zararlı bir etki olabilir.”

Sözlerine şöyle devam ediyor: “Bu hareketle, müşteriler puanlarını kendi markalı ürünler için kullanmaya devam edecekleri için, Boots ziyaretçi sayısını korumayı ve elde tutma seviyelerinin sabit kalmasını umuyor. Ayrıca, müşterileri daha yüksek marjla çalışacağı ve tedarik zinciri/stok seviyeleri üzerinde daha fazla kontrole sahip olacağı kendi markalı ürünlerine çekmeye çalışıyor olabilir.

“Mağazaya gelen müşterilerin hale etkisine/faydasına ulaşmayı ve tamamlayıcı kategorilerde isteğe bağlı satın almalar gerçekleştirmeyi başarırsa, müşteri memnuniyeti yeniden sağlanacaktır.”

Boots’un planı geri tepecek mi?

Cole, yeni modelin başarısının aynı zamanda kendi markalı ürünlerinin kalitesine ve popülaritesine de bağlı olduğunu kabul ediyor. “Bots, ilgiyi kendi markalı ürünlerine çevirdiğinde bir soru ortaya çıkıyor – kendi yelpazesi, mevcut çeşitli seçenekler göz önüne alındığında, seçici tüketicilerle markayı vurmak için yeterince güçlü bir marka kimliğine sahip mi? Sadece zaman gösterecek.”

Çevrimiçi indirimler platformu Wethrift’te perakende ve trendler uzmanı olan Nick Drewe, stratejideki değişiklik konusunda daha az olumlu.

“İngilizler devam eden yaşam maliyeti krizinde yol almaya devam ederken, birçok tüketici mümkün olan yerlerde maliyetleri düşürmeye karar verdi. Bu, markalı ürünlerden kendi markalarının muadillerine geçiş yapılmasını gerektirdi ve Boots müşterilerinin sıkıntıyı hissettiği ve aynı şeyi yaptığı açık görünüyor” diyor.

“Boot’taki karar vericilerin, müşterileri için daha fazla anında tasarruf sağlamanın aciliyetini hissetmeleri ve 6.000’den fazla kendi markalı ürününü kart sahipleri için daha ucuz hale getirmek için geri bildirimlere göre hareket etmeleri kesinlikle takdire şayan. Bununla birlikte, bunun Avantaj puanlarının değerindeki düşüşle aynı zamana denk gelmesi biraz çelişkili ve – söylemeye cüret ediyorum – ABD merkezli Walgreens’in sahibi olduğu ve yaklaşık 98 milyar dolar değerinde olduğu tahmin edilen böylesine büyük bir marka için gereksiz görünüyor. ”

Daha az puan verilmesi nedeniyle daha az geri ödeme ve şaşırtma anları ile müşteri memnuniyeti ve sadakati üzerinde daha uzun vadeli zararlı bir etki olabilir.

Program geleneksel olarak Birleşik Krallık’taki en cömert programlardan biri olarak görülse de, Drewe yeni sistemin geri tepebileceğine inanıyor.

“Avantaj puanlarını toplamanın yıllık bir getirisi, onları Noel’de, her zaman popüler olan ‘ikiye üç’ hediye anlaşmasında kullanabilmektir ve pek çok kişi her yıl bayram giderlerini azaltmak için bel bağlar,” diyor.

“Bununla birlikte, Aralık 2023’te toplam yeni puanların değeri %25 daha az olacağından, tüketiciler daha önce Boots’tan satın aldıkları ürünleri temin etmek için dikkatlerini Home Bargains, Savers veya Superdrug gibi daha ucuz High Street alternatiflerine mi çevirecekler?”

Genel olarak, Boots’un kararının kanıtladığı şey, perakendecilerin gelirlerini artırırken sadık müşterilerini memnun etmenin yollarını bulma baskısı altında olduklarıdır.

Antavo’nun kurucu ortağı ve baş strateji sorumlusu Zsuzsa Kecsmar, şirketlerin Boots’tan daha iyi yanıt verebileceğine inanıyor.

“Bunun daha etkili bir şekilde ele alınabileceğine inanıyorum – örneğin yalnızca sadık, mevcut müşterileri hedefleme ihtiyacından kaçınırken karlılığı artırmak için tüm fiyatları %1 artırmak gibi” diye açıklıyor.

“Yaşam maliyeti krizi tüketicileri sıkıştırmaya devam ediyor ve perakendecilerin sadakat programlarını nasıl sunacakları konusunda daha akıllı olmaları gerektiğini vurguluyor. Geleneksel şemalar artık amaca uygun değil – uzun vadeli düşünmenin ve değişen tüketici davranışlarına uyum sağlamanın zamanı geldi. KFC’nin oyunlaştırmayı tanıtması veya alışveriş yapanları sörf yaparak geçirdikleri süre için ödüllendiren Ripcurl gibi başarılı şirketler, izleyicilerinde sadakatin yankı uyandırmasını sağlamak için alışılmışın dışında düşünüyor. Semenesini veriyor ve markalar bu daha sezgisel, yaratıcı yaklaşımdan çok şey kazanabilir.”