Yapay zeka söz konusu olduğunda, 2023 yılında işletmeler kendilerini çok dik bir öğrenme eğrisinden geçerken buldular; farkındalıktan meraka, oradan da fırsata hızla ilerliyorlardı. Bu kısmen yapay zekanın işletmelere getirebileceği değerden kaynaklanıyor. Google’ın Birleşik Krallık Ekonomik Etki raporunda, 2023 yılına kadar Birleşik Krallık ekonomisinin yapay zekadan 400 milyar £’luk bir destek elde edeceği tahmin ediliyor.

Ancak yapay zekanın uygulanmasının “eğer” değil “ne zaman” meselesi olmasına rağmen endişeler devam ediyor. Özellikle insan dokunuşunun her şey olduğu müşteriyle yüz yüze kalan ekipler için. Çalışmaları insan girdisine ve kişiselleştirmeye o kadar dayanıyor ki, robotların kendilerinden gelen güvenceler bile onları yapay zeka uygulamasının iyi bir şey olduğuna ikna etmek için yeterli olmayabilir.

Yapay zekanın potansiyelini en üst düzeye çıkarmak için liderler endişeleri göz ardı etmemeli, aksine ortadan kaldırmalıdır. Ve şu anda bunu yapmanın kolektif zihniyetlerini yapay zekayı bir tehdit olarak değil, kolaylaştırıcı olarak düşünmeye dönüştürmekten daha iyi bir yol yok.

Müşteriyle yüzleşen ekipler neden başarısızlığa mahkum değil?

Bu zihniyet değişimi hemen gerçekleşmeyecek. Aircall’ın Yapay Zeka Endeksi, müşteriyle yüz yüze görüşen ekiplerin %62’sinin, insan girdisi eksikliğinin işlerinin kalitesini etkileyeceğinden endişe duyduğunu, %47’sinin ise yapay zekanın işlerini zorlaştıracağını öngördüğünü gösteriyor.

Yapay zekanın kullanıma sunulmasıyla ilgilenenler yalnızca müşteriyle yüz yüze kalan ekipler değil. Twilio Segmenti’nin dördüncü yıllık Kişiselleştirmenin Durumu Raporu 2023, müşterilerin %41’inin deneyimlerini kişiselleştirmek için yapay zeka kullanan şirketlerden memnun olduğunu gösteriyor.

Tüketici şüpheciliğini yönlendiren şey aynı zamanda insansız bir deneyim olasılığıdır.

Bunun bir nedeni gizlilik endişeleri olabilir; tüketicilerin yalnızca %51’i verilerini güvende ve emniyette tutma konusunda markalara güveniyor ve %23’ü geçen yıla kıyasla kişisel verilerinin kişiselleştirme için kullanılması konusunda daha az rahat. Ancak tüketici şüpheciliğini artıran şey aynı zamanda insansız bir deneyim olasılığıdır. İnsanlar zaten tamamen chatbot tabanlı bir destekten veya insan temsilcilerinin bulunmadığı desteklerden hayal kırıklıklarını gösterdiler. Ve onlar için yapay zekanın doğuşu, daha otomatik ve sinir bozucu bir destek deneyimi anlamına gelebilir.

Bu nedenle iş dünyasının liderleri yapay zeka etrafındaki anlatıyı yeniden yazmaya odaklanmalıdır; AI’nın eğitim ve koçluğa getirdiği faydalar aracılığıyla müşteri deneyiminde nasıl yeni bir çağın kapısını açabileceğini gösteren bir örnek. Ve bu hem müşteriler hem de çalışanlar için iyi bir haber.

Yapay zeka, destek koçluğu için yeni bir çağın kilidini nasıl açabilir?

Başarılı yapay zeka uygulamasının anahtarı nereye bakılacağını bilmektir. Liderler, yapay zekayı destek iş akışlarınıza beceriksizce dahil etmek ve süreçteki CSAT rakamlarını altüst etmek yerine, bunu ekiplerinin zaman alan görevleriyle başa çıkmak için kullanmaya odaklanmalıdır.

Örneğin çalışanların %27’si, anlamlı müşteri etkileşimlerini geliştirmenin önündeki ana engellerden birinin koçluk veya eğitim eksikliği olduğunu söyledi. Neredeyse yarısı (%48) temel sorun olarak yetersiz malzemeyi veya eksikliğini vurguluyor.

Başarılı yapay zeka uygulamasının anahtarı nereye bakılacağını bilmektir.

Yapay zekanın bu açığı kapatması ve kaliteli koçluk kaynakları yaratmanın gerekliliklerini ortadan kaldırması için açık bir fırsat var. Çalışanlar, şu anda diğer ekip üyelerine koçluk yapmak veya eğitim vermek için harcanan zamanın %23’ünün yapay zeka ile tasarruf edilebileceğini tahmin ediyor; bu, yapay zekanın saatlerce süren çağrıları ve müşteri verilerini manuel olarak incelemek zorunda kalmadan uzman içgörüleri sunma becerisine dayanan dönüştürücü bir rakamdır. .

Örneğin transkripsiyon hizmetleri, temsilcilerin 10 dakikadan fazla bir konuşmayı tekrar dinlemelerine gerek kalmadan bir transkripte hızlı bir şekilde bakmalarına olanak tanıyor ve oynatma listeleri oluşturmak için anahtar kelimeleri ve trendleri alabiliyor. Bu, bir müşteri bir özellikten veya bir rakibin adından bahsettiğinde, benzer konuşmalardan oluşan bir çalma listeniz olduğu anlamına gelir. Dahası, bu bilgiler daha geniş iyi ve kötü çalma listeleri oluşturmak ve bunlardan taktik kitapları oluşturmak için kullanılabilir; böylece temsilcilerin, giderek daha öngörülemeyen müşteri davranışlarını tahmin etmelerine yardımcı olmak için yapılması ve yapılmaması gerekenler konusunda yardımcı olur.

Ortalama bir destek temsilcisinin haftada yalnızca beş saatini anlamlı müşteri etkileşimlerine harcadığı göz önüne alındığında yapay zeka, insanları müşteri deneyiminin merkezine yeniden yerleştirmeye yardımcı olarak destek işlevinde devrim yaratabilir.

Yapay zekayla kişiselleşmek

Yapay zeka konusunda endişeleri olan kişiler her zaman olacaktır. Bu yeni bir teknoloji ve gerçek şu ki, bazı şeyleri büyük ölçüde değiştirecek; nasıl olmasın? Ancak işletmeler, yapay zekayı bir etkinleştirme aracı olarak gören bir zihniyet geliştirerek, genel anlatının olumlu olmasını sağlayabilirler.

Bu, ekiplerin yapay zekanın sahip olduğu olanaklar ve teknolojinin destek ekiplerinin hayatlarını nasıl daha da zorlaştırmayacağı konusunda eğitilmesini içerecek; hatta bundan çok uzak. İnsanları ezecek bir teknolojinin geleceğine dair yanlış kanılarla dolu olan yapay zeka öyküsündeki büyük değişim, bunun yerine insan faaliyetlerini yeni boyutlara taşıyacak olmasıdır. Artık iş dünyası liderleri için teşvik, anı yakalayıp kendi işleri için yapay zeka hikayesinde yeni bir bölüm yazmaktır.

CX teknolojisi hakkında daha fazla bilgi edinmek ister misiniz? 100’den fazla müşteri deneyimi teknolojisi sağlayıcısından oluşan Marka Dizinimize göz atın.

İnsanlar işin yapısını ve doğasını her zamankinden daha fazla yeniden değerlendiriyor ve çalışan bağlılığını artırma umuduyla para alışverişi için asırlık zaman modellerini uygulamak yeni gerçekliğe uymuyor.

Yetenekleri elde tutmak için iş gücü ihtiyaçlarının daha derinlemesine anlaşılması ve ilgili önlemlerin hızlı bir şekilde alınması gerekmektedir.

Şirket dışı hayal

European Customer Consultancy’nin 2.000’den fazla LinkedIn üyesiyle yaptığı son anket, profesyonellerin yalnızca %4’ünün 10 yıllık kariyer hedeflerini büyük bir şirkette çalışmak olarak gördüğünü gösteriyor. Geriye kalanlar ise istekli yatırımcılar, gelecekteki işletme sahipleri veya ilgi/yetenek odaklı bir kariyerin şanslı takipçileri arasında eşit olarak paylaşılıyor. Üstelik akıllara durgunluk veren %18’lik bir kesim, uygun kariyerlere sahip uluslararası bir yaşam tarzını şimdiden terk ediyor.

Bu, geleneksel işgücünün dışında daha sürdürülebilir ve tatmin edici bir yaşam için çalışanlar için heyecan verici bir haber. Giderek daha fazla insanın tutkularının peşinden koşmaya ve kendileri için anlamlı bir hayat yaşamaya ilgi duyduğunu gösteriyor. Esnek ekonominin yükselişi ve girişimciliğin giderek artan popülaritesiyle birlikte, emekliliğe kadar tek bir şirkette çalışmanın geleneksel modelinin artık tek seçenek olmadığı açıktır. İnsanlar artık kendi fırsatlarını yaratabileceklerini ve kendi işlerini kurabileceklerini fark ediyorlar. Düşüncedeki bu değişimin önümüzdeki yıllarda yaşama şeklimiz üzerinde derin bir etkisi olacağı kesindir.

Haftanın dört günü tutku ve girişimcilik, ne fazla ne az

Yukarıdaki istatistik ve trendlerin anlamı, çalışanların çeşitli yeteneklere kendi yaşam tarzlarına uygun, anlamlı ve heyecan verici bir şekilde katkıda bulunmak istemeleridir. İnsanlar çalışırken de yaşadıkları için iş-yaşam dengesi kavramı artık bir kavram değil. Büyük bir keşif, biliyorum!

Son zamanlarda dört günlük çalışma haftası hakkında çok fazla konuşma yapılıyor. Destekleyenler, bunun çalışanlar arasındaki bağlılığı ve sadakati artırmanın harika bir yolu olduğunu söylüyor. Elbette güzel bir ayrıcalık. Kim her hafta fazladan bir gün izin istemez ki? Ancak günün sonunda bu, paraya karşılık zaman değişiminin başka bir çeşididir. Ve bu, çalışanların aradığı tatmine ve bunun sonucunda ortaya çıkan sadakate uzun vadeli bir yanıt değil.

Dünya değişiyor. Hızlıca. Aslında bu cümleyi yazmayı bitirdiğimde çoktan değişmişti. İstihdam modellerimizin de bununla birlikte gelişmesi gerekiyor.

Yeni çalışan ihtiyaçları yeni istihdam modellerini gerektiriyor

Günümüzde çalışanlar paranın karşılığını veren bir değişim arıyor. Zamanlarının iyi harcandığını, kişisel hedeflere ulaştıklarını ve değer sağladıklarını hissetmek isterler. Karşılığında sadece maaş almakla yetinmiyorlar, ihtiyaçlarına uygun iş deneyimi de önemli hale geliyor.

2022-2023’teki dört ana işgücü trendi:

1. ‘Portföy kariyeri’ beklenmedik olaylara karşı sigorta sağlar ve kişinin becerilerini çeşitli tutar

Eğitim Bakanlığı’nın (DfE) araştırması, karantina sırasında “portföy” kariyerine sahip kişilerin sayısının arttığını ortaya çıkardı. Çalışanların üçte ikisi ya birden fazla işte çalışıyor ya da bunu yapmayı planlıyor. İngiltere’de 2.000 yetişkin üzerinde yapılan araştırma, katılımcıların %63’ünün ya portföy kariyeri kapsamında birden fazla role sahip olduğunu ya da gelecekte bunu yapmayı planladığını ortaya çıkardı. COVID-19 salgını bu eğilimi daha da hızlandırdı; artık salgın öncesine kıyasla birden fazla kariyer peşinde koşan insan sayısı %37 arttı.

Bu eğilimin popülaritesinin artmasının birçok nedeni var. Birden fazla kariyere sahip olmak, farklı zamanlarda hayatlarının farklı yönlerine odaklanmalarına ve ilgi alanlarını ve yeteneklerini keşfetmelerine olanak tanır. Ek olarak, birden fazla kariyer peşinde koşmak daha fazla mali istikrar sağlayabilir, çünkü bu, bir endüstride kriz yaşanması durumunda çalışanlara başvurabilecekleri daha geniş bir beceri yelpazesi sunar.

2. Coğrafi olmayan yaşam, rahat bir emeklilikten çok önce keşfetme tutkusunu besler

Yurt dışında yaşama ve çalışmaya ilişkin LinkedIn anketimiz, profesyonellerin %18’inin zaten yurt dışında yaşadığını ve diğer %49’unun da yabancı bir ülkede yalnız yaşamanın heyecanlı ve rahat hissedeceğini söylediğini ortaya çıkardı.

Bu eğilimi fark eden tek kişi biz değiliz; Deloitte’un 1.000 beyaz yakalı profesyonelle yaptığı ankete göre, çalışanların %94’ü iş esnekliğinden yararlanacaklarını söyledi. Üçte biri bunun iş tatminini ve moralini artıracağını, neredeyse %30’u ise iş yerindeki genel üretkenliklerini veya verimliliklerini artıracağını söyledi.

Bu, insanların tek bir konum veya ofis alanıyla sınırlı olmak yerine farklı ülkelerde yaşamalarına ve çalışmalarına olanak sağlayacak daha esnek çalışma düzenlemeleri aradıklarının açık bir göstergesidir.

3. Kişinin kaderini kontrol etmesi işyerinde veya işyeri dışında girişimciler yaratır

Küresel salgın, solo girişimci sayısında artışa neden oldu. Nüfus Sayım Bürosu’na göre, 2020 yılında ABD’de 4,4 milyondan fazla yeni işletme kuruldu; bu, tarihteki en yüksek toplam. Referans olarak bu, 2019’a göre %24,3’lük bir artış ve 2010-19 ortalamasından da %51 daha yüksek.

Yalnızca Ocak 2021’de yarım milyon yeni işletme kuruldu. Bu kısmen ek gelir elde etmek içindir, ancak daha derin bir motivasyona bakıldığında kişi ‘kendi işinin patronu olma’ ve ‘kendi yolumu yaratma’ arzusunu fark etmeden duramaz. Çok fazla işyeri, küçük işletme sahiplerinin dünyasında bolca elde edilebilen girişimcilik, yaratıcılık ve karar verme gücünü kısıtlıyor.

3. Motivasyonun paradan eğitime ve katkıya kayması

İnsani bağlantılar ve fark yaratmak insanlar için giderek daha önemli hale geliyor. Bununla birlikte parasal ödüllerden öğrenmeye, anlamlı bir katkıda bulunmaya ve kontrolün kendisinde olduğu hissine geçiş geliyor. Tıpkı müşteri sadakatinde olduğu gibi fiyat da bir hijyen faktörüdür ve nadiren kendi başına sadakatin itici gücüdür.

Kendinizden ve diğerlerinden sorumlu olurken, kendinizi gerçekleştirme, bireysel gelişim ve kişinin kaderini kontrol altına alma çağına giriyoruz. Bir yetişkini böyle tanımlamaz mıydın? İşvereniyle ebeveyn-çocuk ilişkisinden büyümüş yetişkin bir çalışan diyebilirim.

Bu yadsınamaz trendler, önümüzdeki on yılda yetenekleri çekme ve elde tutma konusunda hangi şirketlerin kazanacağını belirleyecek.

4. İnsan yönetiminin geleceği

Çalışma ortamı ve iş gücü beklentileri hızla değişiyor, gelecekte hangi çalışanlara ihtiyaç duyacaksınız? Onlardan kaçı? Yetenek gruplarının her birini ne kadar süreyle elinizde tutmak istersiniz? Başarılı iş dünyasının ihtiyaçlarının da hızla geliştiğini unutmayalım. Önümüzdeki beş yıl için çalışan stratejinizi planlarken bu ve daha fazla soruyu düşünmek isteyebilirsiniz:

• Metaverse’nin bir iş gerçeği haline gelmesiyle birlikte, markanızın önemini ve oradaki operasyonlarını kim ve nasıl oluşturacak?

• Yeni teknolojiye ve yeni müşteri tiplerine ayak uydurabiliyor musunuz? Çeşitlilik dostu bir işveren olmanın gerektirdiği şeyleri benimsemeye hazır mısınız?

• Liderleriniz karar almada daha adil bir denge kurmaya ve sürdürmeye hazır mı? Gelecekte daha fazla işbirliği, memnuniyet ve iş rolleri arasında daha az gelir ve güç eşitsizliği var.

Başarılı olmak için işletmelerin çok daha kişiselleştirilmiş bir çalışan deneyimi sunması gerekiyor. Bu, diğer şeylerin yanı sıra şirketin her alanında kültürel, zihinsel, cinsiyet, etnik ve diğer çeşitlilik faktörlerinin dikkate alınması anlamına gelir. Katılım ve elde tutma stratejileri söz konusu olduğunda herkese uyan tek çözümün olduğu günler geride kaldı; her çalışanın ve her işletmenin uyarlanabilir, çevik ve esnek bir şekilde karşılanması gereken benzersiz ihtiyaçları olacak.

EX’in geleceği için gelişen modeller

ECC’de, organizasyonlarda değişimi yönlendiren ve önce insanın performans ve büyümenin ön koşulu olduğuna inanan, geleceği düşünen muhteşem Unbossers’larla işbirliği yapıyoruz. Katılıyoruz! Bu değişim çağında, bürokrasinin kontrolden çıkmış engellerini keşfetmek, denemek ve yıkmak için kendimizi özgürleştirmeliyiz.

Geleceğin kuruluşlarının kazanan üç yaklaşımı şunlardır:

1. Katı sınırlar üzerinden insan bağlantısı: İnsanlar geleneksel işveren-çalışan dinamiğinin katı sınırları yerine ortak bir amaç ve yaratmak istedikleri etki etrafında bağlantı kurarlar.
2. Müşteri en iyi yöneticidir: Kuruluşlar müşterilerin bekledikleri ile aldıkları arasındaki farkı kapatır. Öncelik belirleme ve performans, doğrudan müşteri geri bildirimleriyle belirlenir. Her çalışan, kendi rolünün kendi müşterisi için değer yaratılmasına nasıl katkıda bulunduğunu bilir.
3. Herkes CEO’dur: Yükleniciler ve kendi kendine başlayanlar programlarını, yerlerini, araçlarını ve patronlarını seçme özgürlüğüne sahiptirler ve çözüm bularak motive olurlar. Kendi işlerini seçerler ve hızla oluşan ve bir arada kalan çevik ekiplerde çalışırlar.

Hedef kitle segmentasyonu söz konusu olduğunda, demografi tek başına hedef kitlenin gerçekten zengin ve bütünsel bir resmini sağlayamaz. Gerçek şu ki insanlar sadece yaşlarına veya gelir gruplarına göre tüketim yapmıyorlar; müşterinin satın alma yolunu belirleyen pek çok başka nüans var.

Geçmişte markalar, hedef kitlelerinin resmini oluşturmak için anketlere ve odak gruplarına güvenmek zorundayken (ki bu yöntemlerin uygulanması hem zaman alıcı hem de pahalıydı), bunlar bir demografinin veya grubun gerçek yansıması olacak yeterli derinliği sağlayamıyor. insanların.

Aynı şekilde, sosyal dinleme, çevrimiçi olarak aktif olarak yorum yapan veya gönderi paylaşan nispeten küçük bir avuç insanın resmini oluşturmak için etkili bir şekilde çalışsa da, sessiz çoğunluğu dikkate almaz. İnternette çok fazla duyarlılık olmasına rağmen, çoğu zaman yapılan gürültünün çoğu, insanların tutumlarını tam olarak temsil etmiyor. Bir markanın en değerli varlığının, sessiz çoğunluk (çevrimiçi ortamda aktif olan ancak yorum yapmayan veya gönderi paylaşmayan, yalnızca gözlemleyen %90) olduğunu kanıtlayabilir. Tüm gürültüyü onlar yapmıyor olabilirler, ancak meşguller ve markaların kendileriyle etkileşime geçmesini sağlamaya hazırlar.

Müşterileri çevrimiçi olarak takip etmek değerli bilgiler sunsa da, markaların bunu yapmanın etik sonuçlarını da göz önünde bulundurması gerekiyor. Açık rıza olmadan müşteri verilerinin toplanması, müşterilerin bilgileri dışında verilerinin istismar edildiğini veya paylaşıldığını düşünmeleri durumunda markaya olan güvenlerini sarsacaktır. Birinci taraf çerezleri ve içeriğe dayalı reklamcılık gibi alternatifler, markalara ilgi çekici bir müşteri deneyimi sunarken müşteri tercihlerini sorumlu bir şekilde anlama fırsatı sunar.

İnsanları tüketici segmentlerine ayırmak kolaydır ancak veri içindeki kişileri anlamak için segmentleri açmak da çok önemlidir. Markaların, rakiplerine kıyasla hedef kitlelerini benzersiz kılan şeyin ne olduğunu anlaması gerekiyor. Markalar, hedef kitlelerinin neyi sevdiğini ve kimlerin etkili olduğunu düşündüklerini anladıktan sonra onları daha kesin bir şekilde hedefleyebilirler.

Kitle içgörüleri insanlarla başlar

Tüketiciler statik değildir. İhtiyaçları ve istekleri, nasıl ve ne zaman tüketmeyi seçtiklerini etkileyen tutkuları ve ilgi alanları gibi zamanla gelişir. Kalabalık bir pazarda öne çıkmak için markaların hedef kitlelerinin davranışlarını ve onları satın almaya neyin motive ettiğini anlaması ve ardından bu içgörülere göre hareket etmesi gerekir.

Teknolojideki ilerlemeler sayesinde markalar artık her zamankinden daha fazla hedef kitle verisine erişebiliyor.

Teknolojideki ilerlemeler sayesinde markalar artık her zamankinden daha fazla hedef kitle verisine erişebiliyor. Ancak asıl beceri, izleyicilerinin kim olduğuna dair incelikli bir resim oluşturmak için onlara sunulan milyarlarca veri noktasını inceleyebilmektir. Bu daha sonra pazarlama stratejilerini ve aktivasyonlarını bilgilendirmek veya etkileyici veya sponsorluk stratejileri oluşturmaya yardımcı olmak için kullanılabilir.

Ancak içgörüye sahip olmak tek başına yeterli değildir. Markaların bunları harekete geçirebilmesi gerekiyor. Bu, doğru insanlarla, doğru şekilde, doğru zamanda konuştuğunuzdan emin olmakla ilgilidir.

Hedef kitlenizin kim olduğunu ve kim olabileceklerini bilmek

İlk bakışta hedef kitlenizin kim olduğu açık görünse de, onları neyin harekete geçirdiğini gerçekten anlamadan varsayımlarda bulunmak çok kolaydır. Aynı zamanda onlara nerede, ne zaman ve nasıl ulaşılacağını bilmekle de ilgilidir.

Bunu bir adım daha ileri götürürsek, aynı zamanda mevcut hedef kitlenizle aynı ilgi alanlarını paylaşan ancak ürün veya hizmetinizden haberdar olmayan, hedeflenecek yeni hedef kitle segmentlerinin belirlenmesiyle de ilgilidir.

Örneğin bir spor markası, bariz hedef kitlesinin spor yapan, sağlık ve fitness ile ilgilenen, spor salonu üyeliği olan veya bir spor kulübü/takımına üye kişiler olacağını bilecektir. Ancak daha derine inildiğinde gerçek bir izleyici analizi, hangi spor dallarını yaptıkları, ortak müzik ilgi alanları, hangi medya yayınlarını okumaktan hoşlandıkları, hangi film yıldızlarının veya TV kişiliklerinin hayranı oldukları, nerede yemek yemeyi sevdikleri gibi daha ayrıntılı bilgileri ortaya çıkarabilecektir. hangi sosyal medya fenomenlerini takip ettikleri vb.

Bu daha sonra, her izleyici grubuna uyacak şekilde oluşturulan bireysel medya stratejileriyle, bu ortak ilgi alanlarına ve tercihlere dayalı olarak daha karmaşık izleyici segmentleri veya ‘kabileler’ oluşturmak için kullanılabilir. Ancak hedef kitlenizi tam olarak anladığınızda, onlara hitap eden ve onlara doğru kanallardan ulaşan özel reklamlar oluşturabilirsiniz. Hedef kitlenizin ne zaman çevrimiçi olduğunu ve hangi platformları kullandıklarını bilmek, doğru mesajların iletilmesini sağlayacaktır.

Şu anda hedef kitlenizin kim olduğunu anlamanın yanı sıra, gelecekteki müşterilerinizin kim olacağına da odaklanmalısınız.

Markanızı geleceğe hazır hale getirmek söz konusu olduğunda, hedef kitlenizin şu anda kim olduğunu anlamanın yanı sıra, gelecekteki müşterilerinizin kim olacağına da odaklanmalısınız. Rakibinizin hedef kitlesini hangi grupların oluşturduğunu ve onların ‘kabilelerinin’ sizinkilerle nasıl karşılaştırıldığını anlamak, etkileşim kurabileceğiniz yeni hedef kitleleri belirlemenize yardımcı olacak ve marka büyümesi için net fırsatlar sunacaktır.

Gelecek verilerde yatıyor

Markalar için başarının anahtarı, hedef kitleye ilgili mesajları doğru zamanda, doğru yerde iletmektir.

Her medya planlama stratejisinde veri odaklı bir yaklaşım benimsenerek kampanyalar, kanallar arası kesintisiz etkileşim oluşturmak için ilgili içerik kullanılarak çevrimiçi kanala göre her hedef kitleye özel olarak uyarlanabilir.

Müşterilerin verilerinin nasıl kullanıldığı konusunda daha bilinçli olmasıyla markaların, hedef kitlelerinin kim olduğunu ve onlara nasıl ulaşacaklarını anlama konusunda daha stratejik hareket etmeleri gerekiyor. Hedef kitleleri takip etmek yerine anlamaya odaklanan içeriğe dayalı hedefleme, hedef kitlelerle çevrimiçi etkileşim kurmanın alternatif bir yolunu sunar. Organik beyan edilen verilerden oluşan sosyal platformlar, markaların yine takip etmeye gerek kalmadan tüm bu kanallardaki medya tüketimini anlamalarına olanak tanıyor.

Verilere dayalı hedef kitle analizleri, çevrimiçi müşterilere ulaşmada önemli bir ilk adımdır. Kitle anlayışını bağlamsal motorlarla birleştirmek, markaların güçlü ve etkili kampanyalar sunmak için eyleme geçirilebilir bilgiler oluşturmasına olanak tanıyarak marka büyümesini destekler.

Chat GPT’nin şu anda haber gündemine hakim olmasıyla, üretken yapay zeka müşteri hizmetleri sektöründe ilerleme kaydediyor. Herkesin aklında aynı soru var: Teknoloji odaklı etkileşimler, insan etkileşimi kaynaklı müşteri deneyimlerinin yerini alacak mı, eğer öyleyse ne zaman?

Yapay zekanın hızla gelişmesiyle birlikte işletmeler, en iyi hizmeti sağlamak için yapay zekayı müşteri hizmetleri organizasyonlarına entegre etmezlerse ihmalkarlık yapmış olacaklardır. Ancak mevcut sınırlamaları gerçektir ve göz ardı edilmemelidir. Yapay zeka, doğru yatırımla basit sorguları yönetebilir ve müşteri hizmetleri sürecini kolaylaştırabilir, ayrıca müşteri hizmetlerinin diğer birçok alanında da yardımcı olabilir. Ancak bugün itibariyle insan etkileşimi olmadan hizmete giden yol henüz mevcut değil.

Müşteri hizmetlerinde insani dokunuş, müşterilerde güven ve sadakat oluşturmak için çok önemlidir. İnsan temsilciler kişiselleştirilmiş çözümler sunabilir, duygusal destek sunabilir ve müşterilerle ilişkiler kurabilir. Yakın zamanda yayınlanan bir Forbes makalesinde belirtildiği gibi, “Eğer tamamen otomasyona dayalı bir şirketseniz, müşterilerinizle duygusal bağ kurmanın hiçbir yolu yoktur”. Yapay zeka hizmetinizi otomatikleştirebilir ancak markaların müşterileriyle ömür boyu ilişkiler kurmasına yardımcı olmaz.

Dolayısıyla bir dengeye ihtiyaç var. Peki denge nasıl olmalı?

Müşteri hizmetlerinde yapay zekanın benimsenmesi

Yapay zeka, finans, sağlık hizmetleri, perakende ve imalat gibi çeşitli endüstriler tarafından giderek daha fazla benimseniyor. Yapay zeka, tekrarlanan ve manuel görevleri otomatikleştirmek, üretkenliği artırmak ve insanların gözden kaçırabileceği öngörüler sağlamak (müşteri hizmetlerine entegrasyonunda olduğu gibi) için kullanılıyor.

Şirketler rutin görevleri otomatikleştirmek ve müşteri hizmetlerini iyileştirmek için yapay zekadan yararlanabilir. Yapay zeka destekli sohbet robotları, müşterilere sorularına hızlı ve etkili yanıtlar sağlamak ve müşteri hizmetleri temsilcilerinin daha karmaşık sorunları ele almalarına olanak sağlamak için kullanılabilir. 2022’de yapılan bir anket, tüketicilerin %62’sinin insan temsilcilerin isteklerine yanıt vermesini beklemek yerine müşteri hizmetleri botu kullanmayı tercih ettiğini ortaya çıkardı.

Şirketler daha sonra insan temsilcilerini yapay zeka ile birlikte çalışacak şekilde eğitebilir ve müşterilere daha iyi hizmet sunmak için yapay zekanın içgörülerinden yararlanabilir. Bu insan aracılar; empati, eleştirel düşünme ve problem çözme becerileri gerektiren karmaşık sorunları çözebilmektedir.

Ancak yapay zeka tek başına markaların deneyimi kişiselleştirmesine ve yeni müşteriler çekmesine yardımcı olabilir mi?

Sınırlamaları

Yapay zeka, soruları yaratıcı bir şekilde yanıtlama konusunda büyük ilerleme kaydederken, insandan insana etkileşimin yerini almaya çalışırken yapay zekanın kullanımından kaçınılmalıdır. Henüz yapay zekanın insan duygularını gerçekten anlama ve duygusal açıdan akıllı tepkiler oluşturma konusunda yetersiz olduğu ve hata yapmaya yatkın olduğundan bahsetmeye bile gerek yok. ChatGPT’nin kusurlarından biri ama yine de esprili nitelikleri, yanlış cevaplar verirken kendinden emin görünme yeteneğidir; müşteri hizmetleri dünyasında bu, kaçınılmaz olarak memnuniyeti etkileyebilir.

ChatGPT’nin kusurlarından biri ama yine de esprili nitelikleri, yanlış cevaplar verirken kendinden çok emin görünme yeteneğidir.

Yapay zekanın bu bağlamda kullanılması, iyi belgelenmiş başka bir sınırlamanın da kapısını açıyor; bu da yapay zekanın önyargıya yatkın olmasıdır. Üzerinde eğitim aldığı verilere dayanarak, insan önyargılarını belirli gruplara karşı ayrımcılık yapabilecek şekilde çoğaltabilir ve güçlendirebilir.

Bu nedenle yapay zekanın insan müşteri hizmetlerinin yerine geçmek yerine tamamlayıcı bir araç olarak kullanılmasını sağlamak önemlidir. Müşteriler genellikle yalnızca bir insan temsilcisinin sağlayabileceği empati, anlayış ve problem çözme becerilerine ihtiyaç duyar. Bu nedenle insan ve yapay zekanın harmanlanmış yaklaşımı en iyi sonucu verir.

GigCX yapay zekayı nasıl kullanıyor?

GigCX, isteğe bağlı müşteri hizmetleri sağlamak için serbest çalışanlardan, bağımsız yüklenicilerden ve iş çalışanlarından yararlanan bir müşteri hizmetleri modelidir. GigCX, maliyetleri düşürürken ve müşteri hizmetlerinde insan dokunuşundan ödün vermeden olağanüstü müşteri hizmetleri çevikliği sağlar. Gösterilere katılan marka savunucuları, kişiselleştirilmiş ve empatik müşteri hizmetleri sunarak müşteri memnuniyetini artıracak donanıma sahiptir. Sadece bu değil, şirketler saat diliminden bağımsız olarak 7/24 müşteri hizmeti sağlamak için küresel bir yetenek havuzundan yararlanabilirler. GigCX Platformu, müşteri sorgularını sahaya koymak ve değerlendirmek için yapay zekayı kullanır ve sorguları, ister bir GigCX Uzmanı ister geleneksel bir iletişim merkezi temsilcisi olsun, yardımcı olmak için mükemmel becerilere sahip mümkün olan en iyi kaynaklara yönlendirir.

Yapay zekanın yakın gelecekte insan etkileşiminin yerini alması pek mümkün görünmüyor. Yapay zekanın insanları deneyime dayanarak yeni ürünler almaya teşvik ettiğini hayal etmek zor ve saç rengi, kozmetik ürünler veya günlük oyun etkileşimi konusundaki deneyimini açıklayabilecek bir robot da yok. Satış öncesi ve müşteri katılımında insanlar yine müşterileri daha iyi destekleyebiliyor.

Alt çizgi

İnsanların yapay zekaya karşı savaşı, savaştan çok bir arkadaşlıktır. Yapay zeka çeşitli endüstrilerde giderek daha fazla benimsenirken, sınırlarını kabul etmek ve onu tamamen değiştirmek yerine insan becerilerini desteklemek için kullanmak çok önemlidir ve GigCX’ten farklı bir kategoridedir. Olağanüstü müşteri hizmetleri sunmak için işletmelerin yapay zeka ve insan temsilcilerinin güçlü yönlerini birleştiren hibrit bir yaklaşımı benimsemesi gerekiyor. Bunu yaparak müşteri deneyimini geliştirebilir, uzun vadeli müşteri sadakati oluşturabilir ve iş hedeflerine ulaşabilirler.

Hızla gelişen deneyim katılımı ortamında işletmeler, daha iyi müşteri sonuçları, hizmet verimliliği, gelişmiş üretkenlik elde etmek ve rekabet avantajı elde etmek için büyük ölçüde yazılım çözümlerine güveniyor. Önümüzdeki 5 yıl boyunca geniş ölçekte sürekli devrim için ayarlanmış olan müşteri ve çalışan deneyimi analitiği yazılımını satın almayı düşünürken, tüm faktörleri göz önünde bulundurmanız gerekir.

Alıcılar genellikle özellikler, kullanıcı deneyimi ve maliyet etkinliği gibi faktörlere odaklanır. Bununla birlikte, nispeten fark edilmeyen, ancak çok önemli olması gereken kritik bir husus, teknik borçtur. Mevcut ortamımızda teknik borç, genellikle bir yazılım geliştirme ekibinin mükemmel kod yerine hızlı teslimata öncelik vermesi olarak tanımlanır; bu, dahili olarak sürekli bir değiş tokuştur, ancak aslında yazılım alıcılarının bilmesi gereken daha üretken bir teknik borç türü vardır. Bu, geliştirme ekipleri azaltılmış bir iş gücüyle çalışırken ve mevcut yol haritası taahhütlerini yerine getirmek için kararlı yükseltmeleri, yeni sürümleri, yamaları ve yerleşik entegrasyon bağlayıcılarını tamamlama ve bunu kaçınılmaz olarak ortaya çıktıkça büyük müşteri talepleriyle dengeleme konusunda kararlar almak zorunda kaldığında ortaya çıkar.

Mevcut ortamımızda teknik borç, genellikle bir yazılım geliştirme ekibinin mükemmel kod yerine hızlı teslimata öncelik vermesi olarak tanımlanır.

Tipik bir senaryo

Önerdiğiniz satıcının 500 müşterisi varsa, bu müşterilerin %20’si muhtemelen ARR’lerinin yaklaşık %70-80’i değerinde olacaktır. Tamamen yeni bir son teknoloji hizmet yönetimi çözümünü uygulamaya başlamış büyük bir kurumsal müşterileri var ve uyumlu bir konektör oluşturmak ve yeni değerli mülklerini entegre etmek için satıcıyla 200 saatlik mühendislik süresine ihtiyaçları var, CTO CEO’ya en iyi müşterilerini kaybedeceklerini mi bildirecek yoksa sürüm yükseltmelerini bekleyen diğer tüm müşterilerine gecikmeler olduğunu mu söyleyecekler? En iyi kurumsal yazılım alıcısıysanız, o zaman muhtemelen kapsanırsınız, ancak ya satıcı için aslında o kadar da önemli değilseniz?

2023’te yazılım endüstrisi, işletme çapında operasyonları ciddi şekilde küçülttü.

Bu yeni bir sorun olmasa da, bu yıl kesinlikle çok etkili. 2023’te yazılım endüstrisi, işletme çapında operasyonları ciddi şekilde küçülttü. Buna mühendisler ve geliştiriciler de dahildir. Kaynaklar hiç bu kadar kısıtlı olmamıştı ve artık her işletme, çoğu için 12 ay önce planlanmayan LLM yapay zeka konuşma analitiği trenine atlarken, yazılım alıcılarının vaat edilen çözümü alacaklarından emin olmaları kritik önem taşıyor.

Bugüne kadar, bir RFP’de bu endişeyi gidermek için herhangi bir soru görmedim veya bir satıcıya yöneltilen herhangi bir doğrudan soru duymadım.

Satıcının teknik borcunu anlamayı neden önemsemeniz gerektiğini gösteren ana nedenleri listeledim, her biri iş için kritik öneme sahip.

İlgilenmeniz gereken başlıca nedenler

Şu anda teknik borç, her yazılım satıcısı tarafından yönetiliyor, bazı satıcılar bunu mükemmel bir şekilde yönetiyor, bu, mevcut ekipleriyle kolayca halledebilecekleri bir takas ve bunların tümü çevik metodolojilerinin bir parçası, ancak tüm alıcıları gerekli özeni göstermeye davet ediyorum. Bayinizin bu yıl kaç tane mühendis ve geliştiricisi olduğunu sorun, geçen yıl kaç tane olduğunu ve önümüzdeki 3 yıl için kaç tane planladıklarını sorun.

Bu müşteri referans görüşmelerini yaparken hakeme uygulama zaman çizelgelerini sorun, kapsamlarında herhangi bir ek gelişme olup olmadığını ve bunların zamanında yönetilip yönetilmediğini sorun. Ayrıca, yaklaşmakta olan herhangi bir ek mühendislik gereksinimleri olup olmadığını ve bunların teslim edilmesi konusunda ne kadar güvende hissettiklerini de sorardım.

Ayrıca geçen yılki müşteri sayılarını sorun, bu yıl ve önümüzdeki 3 yıl için önerilen büyüme, mühendisler doğrultusunda artmalı. İhtiyacınız olan son şey, uygulama sonrasında ek dil modelleri veya API bağlayıcıları için sözlü bir anlaşma yapmak ve ardından bunların tedarikçi firma kısıtlamaları nedeniyle reddedildiğini görmektir.

Teknik borçla ilişkili riskleri anlamak, alıcıların bilinçli seçimler yapmasına olanak tanır.

Teknik borç, öncelikle yazılım geliştiriciler için bir endişe kaynağı gibi görünse de, yazılım alıcıları da bunu karar verme süreçlerinde kritik bir faktör olarak görmelidir. Teknik borçla ilişkili riskleri anlamak, alıcıların bilinçli seçimler yapmasına, olası uzun vadeli harcamaları azaltmasına ve yatırımlarını korumasına olanak tanır. Alıcılar, teknik borç yükü düşük yazılım ürünlerine öncelik vererek daha yüksek kalite, daha fazla esneklik, daha düşük maliyetler ve daha hızlı pazara sürüm süresi sağlayabilir ve bu da yazılımları kuruluşları için stratejik bir varlık olarak kullanmalarına olanak tanır.

Yakın tarihli bir raporda, müşteri hizmetleri yöneticilerinin yaklaşık beşte birinin (%18) fiziksel iletişim merkezleri gibi salgın öncesi modellere geri döndüklerini söylediği keşfedildi. Bu gerileyici. Yarısı (%49) son birkaç yılın çalışma modeli değişikliklerine olan ihtiyacı vurguladığını söylerken, yalnızca üçte biri şu anda alternatif bir sisteme sahip. CX liderleri, pandemi öncesi hayata döndüğümüzü iddia edemezler. Bunun yerine çevik, hibrit ve uzak modelleri benimsemeleri gerekiyor.

Esnek modeller, artırılmış üretkenlik, azaltılmış genel giderler ve iyileştirilmiş çalışan memnuniyeti gibi çeşitli avantajlar sunar. Doğru teknoloji ve altyapı ile müşteri hizmetleri temsilcileri dünyanın her yerinden çalışabilir. Bu ağ, çok daha geniş bir yetenek havuzuna girebilen markaların birçok avantajı bir yana, birden çok zaman dilimi ve dilde müşterilere sorunsuz destek sağlayabilir.

Bu yaklaşım, işletmelerin talebe göre müşteri destek operasyonlarını hızlı bir şekilde artırmasına veya azaltmasına olanak tanıyarak daha fazla ölçeklenebilirlik sağlar. Bu çeviklik, müşteri hizmetleri taleplerinin hızla dalgalanabileceği kriz zamanlarında özellikle değerli olabilir. Bu şekilde ifade edildiğinde, pandemi öncesi sabit modellere bütünüyle geri dönmek geriye doğru çalışıyor.

Müşteri deneyimi endüstrisinde neden esnek çalışma modelleri benimsenmeli?

Normalde sözleşme hacimlerini tahmin etmek yeterince zor değilmiş gibi, örneğin enflasyon, savaş ve tedarik zinciri kesintilerini içeren geniş ölçekli ve ani küresel olaylar, tahmin ve planlamanın etkin bir şekilde yürütülmesini giderek zorlaştırıyor. Ekonomik tahminler kaç kez hedefini kaçırıyor veya öngörülemeyen ‘mücbir sebep’ eylemleriyle etkisiz hale getiriliyor? Müşteri deneyimi endüstrisinin doğası, hizmet taleplerinin küresel ekonomik modellere, değişen müşteri önceliklerine ve iş ihtiyaçlarına göre değişeceği anlamına gelir. Tüketiciler bu tür olaylara sadece tepki vermiyor, kendi alışkanlıklarını da bu ortama getiriyor.

Ekonomik tahminler kaç kez hedefini kaçırıyor veya öngörülemeyen ‘mücbir sebep’ eylemleriyle etkisiz hale getiriliyor?

PWC’nin küresel tüketici içgörülerine yönelik 2023 anketi, tüketicilerin %96’sından büyük bir bölümünün önümüzdeki altı ay içinde maliyet tasarrufu sağlayan davranışlar benimsemeye niyetli olduğunu gösterdi. İş öncelikleri bu değişen trendlere paralel olarak değişirken, markaların yalnızca gerçek zamanlı olarak ayarlanamayan, aynı zamanda olağanüstü düzeyde hizmet sunmak ve sadakat oluşturmak için ayarlanmış bir personel modeline sahip olması gerekiyor.

GigCX (Hizmet için Gig Müşterisi), dünyanın her yerindeki konser çalışanlarını kullanan, tasarımı gereği esnek bir modeldir. Bu çalışanlar ‘süper kullanıcılar’ ve marka savunucularıdır ve bu nedenle markanın ürünü hakkında eşsiz bir tutku ve bilgi sergilerler. Markalar, istedikleri yerde ve istedikleri zaman çalışabilecek, talep üzerine bu süper kullanıcı ağına dalabilirler.

Microsoft, Sony ve eBay gibi büyük şirketler, operasyonlarında GigCX’i zaten uygulamış durumda ve daha hızlı yanıt süreleri ve daha iyi müşteri memnuniyeti ile gelişmiş esneklik ve ölçeklenebilirliğin avantajlarından yararlanıyorlar.

Ancak bu faydalar tam olarak nedir?

Sabitten esneke: sabit kaynak modelinden uzaklaşmanın faydaları

Şirket içi veya evden çalışma aracılarından oluşan sabit bir kaynak modelinin çeşitli sınırlamaları vardır. Bunlar, marka savunucularından ziyade, eğitimi altı aya kadar sürebilen, saatlik ücret üzerinden sabit programlarla çalışan ve sınırlı dil, bölge ve zaman seçenekleri sunan müşteri hizmetleri temsilcileridir.

Öte yandan GigCX uzmanları, bir haftadan daha kısa sürede dahil olabilen, her zaman talep üzerine, esnek olan ve sonuca dayalı bir fiyatlandırma temelinde çalışan en iyi marka savunucularıdır. Küresel bir işgücüne sahip olmanın parlayan ışığı, 7/24 her türlü dil, bölge veya zaman gereksinimini karşılayabilmenizdir.

Küresel bir işgücüne sahip olmanın parlayan ışığı, 7/24 her türlü dil, bölge veya zaman gereksinimini karşılayabilmenizdir.

Sabit bir kaynak modelinden uzaklaşmanın bir dizi önemli faydası vardır. Zaman verimliliğini optimize etmek ve beklenmedik olaylar karşısında daha sağlam bir dayanıklılık sağlamak için talebe göre esneyebilen bir kalabalık ile artırılmış bir çeviklik düzeyi sunar. Ayrıca, tuğla ve harç lokasyonlarının ve kalıcı maaşların azaltılması elbette maliyetleri düşürür. Ancak bu eylem aynı zamanda, fiziksel merkezlere ve ürettikleri karbon emisyonlarına daha az bağımlı olarak bir şirketin sürdürülebilirlik hedeflerine önemli ölçüde katkıda bulunabilir.

Ve CX’in kalbinde müşteri deneyimi var. GigCX modeli, tüm yolculuk boyunca daha iyi müşteri başarısına ve katılımına öncülük etmek için paha biçilmez bir yöntem olabilir.

Müşteriler, çeşitli yetenek havuzuyla etkileşim kurmaktan neden daha fazla memnuniyet duyacak?

Bu esnek modeller, olumlu sosyal içermeyi teşvik etmek için kurulmuştur. Bir cihaza sahip olan herkes, iş gücünde çeşitliliği ve katılımı teşvik etmeye yardımcı olan bir marka uzmanı olmak için gerekli donanıma sahiptir. Farklı geçmişlere, farklı ilgi alanlarına sahip ancak marka ve yüksek kaliteli çıktı için aynı tutkuya sahip bir ekip. Farklı bir yetenek havuzuyla, farklı bir müşteri havuzuna daha iyi hizmet verebilirsiniz. Müşteri hizmetleri ekibinizde ne kadar çok deneyim – ve çeşitli deneyimler – varsa, müşterilerin yaşayabileceği deneyimler yelpazesiyle o kadar çok uzman ilişki kurabilir.

Farklı bir yetenek havuzuyla, farklı bir müşteri havuzuna daha iyi hizmet verebilirsiniz.

Bu esnek yetenek ekosistemi ile GigCX modeli, oyundaki müşteri sorguları yelpazesini daha iyi karşılayabilir. Daha fazla çeşitlilik aynı zamanda daha fazla beceri seti anlamına gelir. Görev dağılımı yoluyla, doğru becerilere sahip kullanıcılar, becerilerine en uygun müşteri isteklerini üstlenir. Bu görevler, belirli müşteri sorgularını yanıtlamak için en iyi donanıma sahip olanların bunu yapmak için hazır olmasını sağlayarak buna göre yeniden dağıtılabilir. Bu konser uzmanlarının markanızla bir ilişkisi var ve yüksek motivasyona sahipler, hepsi de müşteri için daha empatik ve ilişkilendirilebilir bir deneyime katkıda bulunuyor.

Modern dünyaya uygun

Bu makale, GigCX modellerinin ve benzerlerinin tamamen fiziksel mekanda faaliyet gösteren ofislerin ve kadrolu personelin yerini alması gerektiğini söylemiyor – bunlara hala çok ihtiyaç var. Bu, çekirdek ekiple birlikte çalışmak için bu esnek iş gücüne sahip olmakla ilgilidir. Müşteri beklentilerini karşılamak için sürekli artan miktarda araç ve teknoloji kullanan, hızla değişen müşteri deneyimi dünyasında, ticari operasyonların bununla eşleşmesi mantıklıdır.

Tasarımı gereği GigCX modeli, kendi müşterilerinize hizmet etmek için kendi müşterilerinizden oluşan, çok çeşitli, son derece yetenekli ve güdümlü yetenek havuzları oluşturur. Modern dünyaya uygun yeni bir hibrit strateji yaratabilecekken neden kendinizi işleri eski yöntemlerle yapmakla sınırlayasınız?

FM Outsource’tan bir müşteri hizmetleri raporu, küçük işletmelerin kişiselleştirilmiş müşteri deneyiminden yararlanmakta başarısız olduğunu ortaya koydu.

Bulgular, tüketicilerin çoğunluğunun (%60) daha küçük işletmelerin – teoride – doğal bir avantaja sahip olması gereken bir dizi kilit alanda daha büyük işletmelerden üstün hizmet aldığını gösteriyor.

Rapor – 2023’te Küçük İşletme Müşteri Hizmetleri: Kaçırılan Bir Fırsat mı? – tüketicilerin yalnızca %40’ının daha küçük kuruluşların daha kişiselleştirilmiş bir müşteri deneyimi sunduğunu hissettiğini tespit etti.

Bulgular ayrıca, küçük işletmelerin tüketici tabanlarını yeterince desteklemekte başarısız olduğu bazı kilit alanların da altını çizdi:

• Yaşam maliyeti krizinin kazançları etkilemesi gibi zorluklara rağmen, insanların yalnızca %39’u küçük işletmelerin daha fazla önemsediğini söyledi.
• Yalnızca %37’si, küçük işletmelerin bir sorunu çözmek için fazladan yol kat etme olasılığının daha yüksek olduğuna inanıyor.
• Üçte birinden azı (%32) küçük işletmelerin bir sorun üzerinde anlaşmaya varırken daha esnek olduğunu söyledi.

Ancak neden daha küçük kuruluşlar, başarılı olmaları gereken müşteri deneyimi ve müşteri hizmetleri yönleriyle mücadele ediyor?

kısa geliyor

Daha büyük şirketler, fiyatlandırma ve hız gibi alanlarda üstünlük sağlamalarına olanak tanıyan bariz kaynak avantajlarına sahipken, konu kişiselleştirme olduğunda küçük işletmelerin kaybetmesi için hiçbir neden yok.

Aslında, daha küçük işletmelerin müşterilerle bire bir etkileşimler için potansiyel olarak daha fazla fırsatı vardır ve daha küçük bir müşteri tabanıyla her satın alma veya rezervasyonda görünürlük olmalıdır.

Ne yazık ki rapor, küçük işletmelerin çoğunluğunun müşteri hizmetlerini büyük bir öncelik olarak görmediğini ve neredeyse yarısının özel müşteri hizmetleri desteğine sahip olmadığını ortaya koyuyor.

FM Dış Kaynak

Daha da endişe verici olanı, küçük işletme sahiplerinin %44’ü, işletmelerinin kapsamlı bir müşteri hizmetleri sunumuna ihtiyaç duymadığına inanıyor; %19’u daha fazla kurum içi destek almanın çok pahalı olduğunu ve %13’ü de dış kaynak kullanmanın çok pahalı olacağını iddia ediyor. müşteri servisi.

Önceliklendirme eksikliği ve sınırlı kaynakların birleşimi, küçük işletmelerin yaklaşık yarısının (%48) özel müşteri hizmetleri desteğine sahip olmadığı anlamına gelir.

Ancak bu destek eksikliği işletmeleri nasıl etkiliyor?

Müşteri hizmetleri bir maliyet değil bir yatırımdır

Raporun bir parçası olarak, tüketicilere, kötü müşteri hizmetleri deneyimlerine verdikleri yanıtlar hakkında anket yapıldı ve sonuçlar, müşteri hizmetlerini iş açısından kritik olarak görmeyen herhangi bir şirket için korkutucu bir okuma yaptı.

Ankete katılanların %50’si, kötü bir müşteri hizmeti deneyiminin ardından harcama yapmayı bıraktıklarını itiraf etti.

Ankete katılanların %50’si, kötü bir müşteri hizmeti deneyiminin ardından harcama yapmayı bıraktıklarını itiraf etti.

Ayrıca, ankete katılanların %82’si, olumlu bir müşteri deneyiminin, kötü bir satın alma deneyiminden sonra bile bir marka veya işletme hakkındaki görüşlerini daha iyiye doğru değiştirebileceğini ortaya koydu.

İnsanların yaklaşık üçte biri (%32) bunun kendilerini çevrimiçi ortamda daha dengeli bir yorum bırakmaya teşvik ettiğini ve %27’si bunun kendilerini olumsuz bir yorum bırakmaktan alıkoyduğunu söyledi.

FM Outsource CCO’su Martin Brown, araştırma hakkında yorum yaparken şunları söyledi:

“Daha büyük işletmeler genellikle müşteri hizmetlerine yatırım yapmak için daha fazla kaynak avantajına sahipken, daha küçük işletmeler – teoride – müşterilerine daha esnek, kişiselleştirilmiş bir hizmet sunabilme konusunda kendi avantajlarına sahip olmalıdır. Araştırma, ne yazık ki birçok kişinin bunu yapmakta başarısız olduğunu ve bunun sonucunda olumsuz sonuçlarla karşılaşabileceğini gösteriyor.

“Araştırma, konu müşteri hizmetleri olduğunda küçük işletmelerin defnelerine yaslanamayacaklarını gerçekten vurguluyor. Tüketici beklentileri sürekli olarak artıyor ve küçük işletmelerin bu beklentileri karşılayamaması durumunda çevrimiçi olumsuz incelemelere ve buna bağlı olarak gelenek kaybına uğrama riskinin olduğu açık.”

Burada riske girmek ve deneyimlerimize göre müşteri sadakati ile mücadele eden çoğu markanın dahili işlerine odaklanmak için çok az zaman harcadığını söylemek istiyoruz.

Sadakatle ilgili sorunları çözmenin zor olduğunu hepimiz biliyoruz. Ve işletmelerin sıyrılmakta zorlandıkları (yani bir sorunları olduğunun farkında olsalar bile) kötü davranışlarla durum daha da kötüleşir.

Sıklıkla aynı hataların defalarca tekrarlandığını görürsünüz; bazı hataların köklerinin mitlerden kaynaklandığını; hatta bazılarının kökleri inançsızlığa dayanmaktadır.

Gelin bu müşteri sadakati mitlerine bir göz atalım.

Üç efsane

1. Temelleri iyi yapmak, müşterilerinizi elinizde tutmak için yeterlidir.

Bu doğru değil. İşletmeler, farklılaşma girişimlerinde genellikle temel hale gelen şeylere aşırı güvenirler. Örneğin dijitale, yeni bir müşteri hizmetleri sistemine ve güler yüzlü personele yatırım yapmak.

Müşteriler bunları sadık olmak için sebep olarak görmezler. Evet, onları iyi yapıyorlar. Ancak bunlar, herhangi bir işten bekledikleri işlevsel temellerdir.

Para için iyi değeri temsil eden fiyatlarla kaliteli ürün ve hizmetleri kim istemez? Hangi iş dijitale veya teknolojiye yatırım yapmıyor?

Temelde tutarlı olmanın önemli olmadığını söylemiyoruz; bu. Müşterileri bu konuda hayal kırıklığına uğratırsanız, işlerini başka bir yere götürürler. Ancak bu, müşterileri geri gelmeye, ticaret yapmaya, daha fazla harcamaya veya sizi arkadaşlarına ve ailelerine önermeye yönlendirmez.

Müşteriler, ‘iyi’ konusunda ayrım yapmak için itişip kakışan işletmelerden kaynaklanan yeterli deneyimlere saplanmış durumda. Halihazırda sahip olduğunuz müşterileri büyütmek istiyorsanız, gözünüzü ‘vay canına’ya dikmelisiniz. Ve bazılarını rakiplerinizden uzaklaştırın.

Halihazırda sahip olduğunuz müşterileri büyütmek istiyorsanız, gözünüzü ‘vay canına’ya dikmelisiniz.

Duygusal olarak bağlı ilişkiler gerçek sadakati besler. Duygu, çoğu sektörde sadakatin en büyük itici gücüdür. Bu ilişkiler, farklılaştırılmış deneyimler, empatik etkileşimler veya ortak bir amaç duygusu, değerler ve inançlar yoluyla inşa edilebilir.

Bir işe duygusal olarak bağlı olan müşteriler, bir şeye ihtiyaç duyduklarında akıllarında o şirketi tutarlar.

İşletmeniz, müşterilerinizin sadık davranmasını sağlayan duygusal etkenlerden nasıl yararlanacağınızı biliyor mu?

2. Memnuniyet sadakati tetikler

Tüm kanıtlar bize ‘memnuniyetin’ sadakat merdiveninde düşük bir basamak olduğunu söylüyor. Sadece müşterileri tatmin etmek artık yeterli değil. Memnuniyet tek başına kadranı değiştirmeyecektir.

Gerçek şu ki, bir şirketten ayrılan müşterilerin şaşırtıcı bir şekilde %75’i önceki tedarikçilerinden memnundu. Kendinize şunu sormalısınız: Yüksek düzeyde müşteri memnuniyetini güçlü müşteri ilişkileriyle birleştirmekle hata mı yapıyoruz?

3. Müşterilerimiz sadece fiyatı önemser

Sağ? Pek değil. Müşteri deneyimi, yıllar önce farklılaştırıcı olarak fiyat ve ürünü geride bıraktı. Tabii özellikle bu zor zamanlarda fiyat önemlidir. Ve alıcılar, yeni ürün ve hizmetleri keşfetmek ve paranın karşılığı hakkında yargıda bulunmak için parmaklarının ucunda bilgiye sahiptir.

Ancak, özellikle metalaştırılmış pazarlar söz konusu olduğunda, yeterince sorgulanmayan bir fiyat efsanesi var.

Müşteri deneyimi, yıllar önce bir sadakat farkı olarak fiyat ve ürünü geride bıraktı.

Jiletlerden konut sigortasına kadar, müşterilerin bu tür pazarlarda yalnızca fiyatı önemsediğine dair yaygın bir inanış var. Fiyat noktanızı doğru belirleyin ve müşteriler doğal olarak daha sadık olacaktır. Bu doğru değil. First Direct, British Gas, Dollar Shave Club, Revolut veya Peloton müşterilerine ne düşündüklerini sorun.

Ürünleriniz metalaştıysa, sadık bir takipçi kitlesi oluşturmak için yeterince çaba gösteriyor musunuz? Yoksa müşterileriniz, ürünlerini müşterilerin hayatında nasıl konumlandıracağını anlayan ve deneyimiyle öne çıkan işletmelere mi gidiyor?

inançsızlıklar…

1. Bazı kuruluşlar inkar ediyor

Sorun? Ne sorunu? Çoğu zaman şirketler, müşterilerle kendilerine uygun şekillerde iletişim kurar, pazarlar, satar ve destekler. gerekçe? “Müşterilerin istediği bu”.

2. Diğerleri karmaşayı her şeyin doğal düzeni olarak görüyor

Düşük müşteri sadakati seviyelerini kontrolleri dışındaki faktörlere bağlarlar. Rekabet acımasız ve düzenlemeler güçlü. Müşteriler doğal olarak karışıktır. Sadık kalmaları için onlara bir neden veremediklerinde, esas olarak müşterileri seçimlerini yapmakla suçluyorlar.

3. Plan asla işe yaramayacak

Bazı işletmeler, ayrılma, sadakat ve harcama zorluklarını ele almak için adımlar atmış olabilir. Yeni bir sosyal medya kampanyası, çevrimiçi alışveriş sitesinde bazı iyileştirmeler, sadakat programına eklenen ek müşteri ödülleri gibi kurcalamaya devam ediyorlar, ancak yine de ibreyi hareket ettirmeyi başaramıyorlar.

4. Bazı şirketler hala “yap ve gelecekler” dünyasında yaşıyor

İşletmenin harika bir ürünü var. Peki insanlar neden kalmak istemiyor? Apple için çalışıyor. Ancak şirketiniz hakkında bunu söyleyebilir misiniz?

Bunlardan herhangi biri işletmeniz için geçerli mi? Veya sadakatle mücadele ediyorsanız ve neden olduğundan emin değilseniz endişelenmeyin. Kılavuzumuzu indirerek daha fazla bilgi edinin: Uygunsuz Bir Gerçek: Müşteri Sadakatini Yaratmak Neden Sizinle Başlıyor?

Son yıllarda kuruluşların işyerinde ırksal eşitlik ve çeşitliliğe daha fazla dikkat etmeye başladığı bir değişim oldu. Pek çok şirket, eşit şartlara sahip olmaya yardımcı olmak için tedarikçi çeşitliliği, personel çeşitliliği grupları ve girişimler uyguluyor.

Buradaki soru, bu kaymaların ve değişikliklerin müşteri deneyiminin profesyonel dünyasını nasıl etkilediğidir?

Müşteri deneyimi endüstrisi için etnik çeşitlilik hakkındaki veriler seyrek ve sınırlıdır. Ancak, müşteri deneyimi endüstrisine çeşitlilik merceğinden bakmaya başlamamızın önemli olduğunu düşünüyorum. Ek olarak, büyüyen müşteri deneyimi ortamında Siyah ve Azınlık Etnik geçmişinden (BME) gelenler için nasıl daha fazla eşitlik ve adalet yaratabileceğimizi kendimize sormalıyız.

Kişisel bir not olarak, şikayet yönetimi endüstrisindeki büyük bir kurumsal organizasyonda çalışırken kurumsal eşitsizliği ilk elden deneyimledim.

Müşteriyle yüz yüze rollerde ön cephede çalışanların çoğu Siyahiydi. Üst düzey yönetim ve yönetici pozisyonlarındakilerin çoğunluğu beyazdı. Siyahi bir kadın profesyonel olarak bu, kendimi üst düzey liderlik ekibinden kopuk hissetmeme neden oldu.

Ayrıca, imkansız göründüğü için kendimi asla yönetici pozisyonuna ilerlerken göremezdim – cam tavan kimse? Dürüst olmak gerekirse, tepedeki herkes beyaz olduğu için daha çok beyaz bir tavan gibi geldi.

Bu makaleyi belki de Müşteri Deneyimi endüstrisinde bazı yeni sohbetler başlatmak ve BME profesyonellerinin karşı karşıya olduğu ve burnunuzun dibinde olabilecek gerçek sorunlar hakkında farkındalık yaratmak için yazıyorum.

Gerçekler

Tüm sektörlerdeki BME çalışanları, ABD ve Birleşik Krallık’ta üst düzey liderlik rollerinin çok küçük bir yüzdesini oluşturur. İşte konuyla ilgili bazı güncel istatistikler:

• 2021’de ABD’deki Başkan Yardımcılığı rollerinin yaklaşık %4’ünü siyahi çalışanlar oluşturuyordu (Mckinsey).
• Siyahi çalışanlar, 2021’de (Mckinsey) ön saflarda ve giriş seviyesindeki rollerde fazlasıyla temsil edildi.
• Siyahi çalışanlar, 2020’de Birleşik Krallık özel sektöründeki üst yönetim rollerinin %1,5’ine sahipti (İnsan Yönetimi).
• 2020’de İngiltere’nin kamu ve özel sektördeki en güçlü karar vericilerinin yalnızca %4,7’si beyaz olmayan bir geçmişe sahipti (Diversity UK).

Ne yazık ki, etnik çeşitlilik konusunda müşteri deneyimi endüstrisiyle özel olarak ilgili herhangi bir istatistik bulunmamaktadır. Bununla birlikte, burada tanımlanan eğilimlerin, CX başkanı, müşteri ilişkileri başkanı ve CX direktörü gibi üst düzey CX pozisyonlarındaki çeşitlilik eksikliğini yansıttığını makul bir şekilde varsayabiliriz.

Bu teoriyi daha da desteklemek için LinkedIn’de ‘Müşteri Deneyimi Başkanı’ unvanıyla 50 kişi aradım ve 7/50’sinin (%14) BME kökenli olduğunu gördüm. İlginç bir şekilde, ‘Müşteri Deneyimi Direktörü’ için arama yaptığımda, bu iş unvanına sahip profesyonellerin yalnızca 4/100’ünün (%4) BME kökenli olduğunu gördüm.

Peki, resmi istatistikler ve benim çok küçük örneklemim özellikle müşteri deneyimi endüstrisi hakkında bize ne söylüyor?

Ön saflarda BME çalışanlarının genellikle fazla temsili, ancak yönetimde yetersiz temsili vardır.

Yönetim kurulu genelinde üst düzey pozisyonlarda açıkça etnik çeşitlilik eksikliği var ve müşteri deneyimi rolleri de istisna değil. BME geçmişine sahip olanlar, ön saflardaki pozisyonlara ‘ayaklarını uzatabilir’, ancak üst düzey karar alma rollerine terfi etmede engellerle karşılaşırlar.

Etki nedir?

Öyleyse, üst düzey pozisyonlarda yeterince temsil edilmeyen BME çalışanına sahip bir şirketin etkisi nedir? CX endüstrisine odaklanarak dikkate alınması gereken birkaç önemli nokta:

• Daha az kar: McKinsey’nin Mayıs 2020 tarihli ‘Çeşitlilik Kazanıyor’ raporuna göre, etnik açıdan daha çeşitli bir yönetici ekibine sahip şirketler, karlılık açısından rakiplerini %36 oranında geride bıraktı. Bu, daha çeşitli bir karar alma ekibine sahip olmadığınızda, şirketinizin kârlılığının büyüme fırsatlarını kaçıracağını gösteriyor.
• Kapalı perspektifler: Toplantı odasındaki herkes beyazsa, o toplantı odasından gelen bakış açıları ve karar alma faaliyetleri sınırlı olacaktır. Bunun nedeni, genellikle yaşam deneyimlerimize ve bakış açılarımıza dayanarak kararlar vermemizdir. Müşteri tabanınız muhtemelen farklı geçmişlere sahip olabileceğinden, bu sorunludur. Üst düzey pozisyonlarda daha fazla BME çalışanına sahip olmak, şirketinize daha kapsamlı ve çeşitli bir bakış açısı sağlayacaktır.
• Müşteri empatisi: Siyahi çalışanların büyürken zorluklarla karşılaşma olasılıklarının daha yüksek olduğunu biliyor muydunuz? Bu zorluklar arasında ayrımcılık, ırkçılık, düşük gelirli bir ailede büyümek ve tek ebeveynli bir ailede büyümek sayılabilir.

  Bu, muhtemelen Siyah çalışanları, benzer durumları yaşıyor olabilecek müşteriler için daha fazla empati kurma açısından bir avantaj haline getiriyor. Yönetim kurulu odasında bir Siyahi kişinin bulunması, ödeme molaları, iletişim merkezleri için destek hatları ve düşük gelirlilere uygun sadakat programları gibi müşteri dostu politikaların şekillendirilmesine yardımcı olabilir.

• Çalışan deneyimi (EX): Şirketin besin zincirinin tepesinde çeşitli temsillerin olmaması, BME çalışanlarının beyaz meslektaşlarına kıyasla daha olumsuz bir çalışan deneyimi yaşamasına yol açabilir.

  BME çalışanları için, yalnızca beyaz bir yönetici ekibiyle ilişki kurmak oldukça zor olabilir; bir şirkette ilerlemeye giden bir yol göremediğinizde, genellikle izole edici ve motive edici hissedersiniz. Sayısız araştırma, çalışanların işte kötü bir deneyim yaşamalarının müşteri deneyimi performansları üzerinde olumsuz bir etkisi olabileceğini gösteriyor.

Normu Kırmak

Vites değiştirelim ve çözümler hakkında konuşmaya başlayalım. Kuruluşların, özellikle Müşteri Deneyimi alanında üst düzey pozisyonlar için daha fazla eşitlik yaratmak üzere odaklanabilecekleri üç alan şunlardır:

Herhangi bir çeşitlilik sorunuyla ilgili farkındalığı artırmaya başlamak için en önemli şey durum değerlendirmesi yapmaktır. Bu, tüm personel hakkında etnik köken ve iş unvanları açısından bilgi toplayarak gerçek zamanlı veri elde etmek anlamına gelir. Aşağıdakiler hakkında bilgi içeren bir veri seti oluşturulmalıdır:

• Çalışanların yüzde kaçı BME kökenlidir?
• Yöneticilerin, üst düzey yöneticilerin ve yöneticilerin yüzde kaçı BME kökenlidir?

Veriler daha sonra herhangi bir çeşitlilik sorununu belirlemek için analiz edilebilir.

Eylem planlaması

Veriler analiz edildikten sonra üst düzey liderlik ekibiyle paylaşılmalıdır. Etnik olarak daha çeşitli bir liderlik ekibi oluşturmak amacıyla net bir eylem planı yazılmalıdır.

Çok sayıda müşteriyle iş yapan şirketlerde çalışan kuruluşlar için, yönetim ve orta düzey yöneticilik pozisyonlarında daha fazla BME çalışanına sahip olmak temel amaç olmalıdır. Bunun nedeni, BME çalışanlarının ön saflarda genellikle fazla temsil edilmesi, ancak yönetimde yetersiz temsil edilmesidir.

Farkındalık

Bir sonraki odak alanı, şirketinize etnik çeşitliliğin gündemde olduğunu bildirmektir. Ön cephedeki BME çalışanlarının moralini yükselteceğinden, değişim planlarınızı tüm çalışanlarla paylaşın. Farkındalık aynı zamanda BME çalışanlarına da şirketinizde zirveye çıkabilecekleri konusunda bir umut verecektir.

Son düşünceler

Kurumsal dünyada çalışırken, kapasitem ve yeteneğim açısından gözden kaçırılmış, değer verilmemiş ve gelişmemiş hissettim.

2019’da kendi işime başladığımdan beri, yılın CX Etkileyeni seçildim, CXM dergisine en çok katkıda bulunan 10 kişiden biri oldum, Ulusal Sağlık Servisi (NHS) ile çalıştım ve Atlas Binası için ısmarlama eğitim oluşturdum.

Yönetim kurulu odasına, kârlılığınıza ve müşteri deneyimi girişimlerinize değer katabilecek yetenekli, değerli ve birinci sınıf çalışanlar var. Onlara bir şans verin ve kurumsal ırkçılığı, ırksal önyargıyı ve modası geçmiş iç kültürleri ortadan kaldırarak bir değişiklik yapmaya başlayın.

Pek çok başarılı müşteri deneyimi stratejisinin katmanlarını soyun ve sorumluluğun baş müşteri yetkilisine (eğer varsa) ait olduğunu göreceksiniz. Aynı zamanda baş tasarım görevlisi (veya eşdeğeri) ile birlikte oturur.

İki potansiyel müşteri arasındaki işbirliği, müşteri deneyiminizin kalitesi üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilir. Ortaklık, tüm temas noktalarında sorunsuz ve tutarlı bir müşteri ve çalışan deneyimi oluşturmak için kritik öneme sahiptir.

İşbirliği, bir kuruluşun büyüklüğüne ve yapısına bağlı olarak farklı düzeylerde gerçekleşir. Ancak, seviye ne olursa olsun, birlikte çalışmak çok önemlidir. Nedeni? Yüksek düzeyde müşteri memnuniyeti, sadakat ve savunuculuk, iyi tasarlanmış kullanıcı deneyimleri üzerine kuruludur.

İşbirliği, ortak hedefler ve KPI’lar varsa yatırımın etkisini ölçmeyi de kolaylaştırır ve bunu yaparken yatırım getirisini kanıtlamayı kolaylaştırır.

Tasarım ekibi performans ölçütleri genellikle proje teslimine ve kullanıcı deneyiminin kalitesine dayalıdır ve diğerlerinin yanı sıra genellikle benimseme oranı, CES, CSAT veya işlem başına net destekleyici puanı ile ölçülür.

Bunlar, kıyaslama yapmak ve değerlendirmek için önemli olan müşteri algısı ölçümleridir. Eyleme geçirilebilir geri bildirim, iyileştirmek için her zaman önemlidir. Daha yüksek memnuniyet ve savunuculuk düzeylerinin iş üzerindeki etkisini anlamak ve göstermek de önemlidir. Satın alma sıklığı, ortalama sipariş/sepet boyutu, tekrarlanan siparişler gibi bağlılık artışlarını ölçen metrikler de vardır.

CCO ile işbirliği, bir müşteri deneyimi iyileştirmesinin iş değerini (ROI) kanıtlamayı kolaylaştırır. Bu, örneğin yeni bir uygulamanın kullanıma sunulmasının ardından uygun potansiyel müşteriler/onaylı başvurularda bir artış olabilir.

Bu yazıda, CCO ile CDO arasındaki işbirliğinin önemine odaklanıyoruz. Bunun pratikte nasıl gerçekleştiğini ve birlikte çalışmanın daha geniş faydalarını ve zorluklarını keşfedeceğiz. Başlayalım.

İşbirliği neden önemlidir?

CCO, müşteri deneyiminin tüm yönlerini denetlemekten sorumluyken CDO, UX’ten sorumludur; müşterilerin edinmeyi ve benimsemeyi sevdiği ürün ve hizmetler tasarlamak. Bu iki rol yakından ilişkilidir ve net bir vizyon ve strateji oluşturmak için örtüşen sorumluluklara sahiptir.

İşbirliği birkaç nedenden dolayı önemlidir:

• Müşteri odaklı tasarım: müşterinizi tanımak, onların ihtiyaçlarını ve tercihlerini (bilinen ve keşfedilen) anlamakla ilgilidir. CCO ve CDO, tasarım sürecini bilgilendiren değerli verileri ve içgörüleri paylaşabilir. Ardından tasarım ekibi, insanların gerçekten istediği şeyleri yaratmak için bu içgörüleri kullanır. Başarılı CDO’lar, müşterilerin ürün ve hizmetleri nasıl deneyimlediğini anlar ve onları nasıl geliştireceklerini bulmakta kararlıdır.
• Artan yenilik: CX liderleri sürekli olarak müşteriler için değer yaratmanın yeni yollarını arar. CCO ve CDO birlikte çalışarak müşterilerin mevcut ihtiyaçlarını karşılayan ve geleceği öngören yeni ürün ve hizmetler geliştirmek için yenilik yapabilir. Bu da pazarda rekabet avantajı yaratır.
• Tutarlı marka deneyimi: iki rol arasındaki ortaklık, tüm temas noktalarında tutarlı bir marka deneyimi sağlamaya yardımcı olur. Birlikte çalışarak, müşterilerde yankı uyandıran bir marka kimliği ve ikna edici mesajlar geliştirebilirler.

Ortaklık pratikte nasıl oluyor?

CCO ve CDO arasındaki işbirliği, organizasyonun yapısına bağlı olarak birçok şekilde olabilir. Ancak, yaygın uygulamalar vardır:

• Ortak planlama: müşteri deneyimi lideri ve tasarım lideri, stratejik bir müşteri deneyimi planı geliştirmek için birlikte çalışır. Bu yol haritası, yüksek kaliteli, amaca yönelik tasarım yoluyla müşteri deneyimini iyileştirmek için gerçekleştirilecek hedefleri, hedefleri ve girişimleri özetlemektedir.
• Paylaşılan veriler ve düzenli incelemeler: iki başkan, müşteri geri bildirimlerini, ürün geliştirmeyi ve müşteri deneyimiyle ilgili diğer konuları tartışmak için düzenli olarak bir araya gelir.
• Fonksiyonlar arası ekipler: CCO ve CDO, pazarlama, satış ve diğer departmanlardan temsilcileri içeren çapraz işlevli ekiplere başkanlık edebilir. Bu ekipler, müşteri odaklı ürün ve hizmetler geliştirmek için birlikte çalışır.
• Yakınsak Tasarım: CDO ve CCO veya benzeri pozisyonlar etkin bir şekilde işbirliği yaptığında, işletme için önemli faydalar sağlayabilir. Birlikte çalışarak müşteriler için sorunsuz ve daha az karmaşık bir deneyim yaratabilirler, bu da daha fazla benimseme ve büyüme ile sonuçlanabilir.

  CCO, CCO’ya yaratıcı tasarım sürecini bilgilendirebilecek ve iyileştirebilecek veri analizinden değerli içgörüler sağlayabilir. Buna karşılık, CDO, CCO’nun karmaşık verileri anlamlı ve görsel olarak ikna edici içgörülere dönüştürmesine yardımcı olabilir. Bu ortaklık daha iyi tasarımla sonuçlanabilir; daha ilgi çekici müşteri deneyimleri; ve nihayetinde işletme için artan gelir.

faydaları nelerdir?

Örgütsel yapı, öncelikler ve amaçlardaki farklılıklar nedeniyle işbirliği zorlayıcı olabilir (bu konuya birazdan değineceğiz). Bununla birlikte, işbirliği yapmanın faydaları, zorluklardan çok daha fazladır. Avantajlardan bazıları şunlardır:

• Artan müşteri sadakati: ‘memnun’ olan müşteriler mutlaka sadık değildir. Birlikte çalışmak, keyif veren ve gerçek değer sunan ürün ve hizmetlere yol açar. Bu da, sadık, önermeye istekli ve kalmaya daha meyilli olan daha ‘yüksek düzeyde memnun’ müşteriler yaratılmasına yardımcı olur.
• İlk hamle avantajı: CCO ve CDO arasında işbirliği yapan şirketler, yapmayanlara göre rekabet avantajına sahiptir. Genellikle piyasaya ilk çıkan, müşterilerde yankı uyandıran ve tasarım standartlarını belirleyen ürün ve hizmetler geliştirirler.
• Gelir artışı: Şirketler, değer yaratan ve müşterilerin hayatını kolaylaştıran ürün ve hizmetler geliştirerek gelirlerini ve pazar paylarını artırabilir. Invespcro’ya göre, sadık müşteriler ortalama olarak ilk satın alımlarından 10 kat daha değerlidir.
• ROI’yi göstermek daha kolay: daha önce tartışıldığı gibi, işlevler arası ekipler birlikte çalıştığında ve kıyaslama yapılacak ortak hedefler olduğunda performansı ölçmek daha kolaydır. Bu, işletme ve müşteriler için müşteri deneyimi yatırımı ile daha iyi sonuçlar arasında açık bir bağlantı göstermeyi kolaylaştırır.

Silo zihniyetleri – en büyük zorluklardan birinin üstesinden nasıl gelinir

Silo zihniyetlerinin üstesinden gelmek, müşteri deneyimlerini iyileştirmeye çalışan herhangi bir işletme için muhtemelen en büyük zorluklardan biridir.

En etkili müşteri deneyimi stratejileri, kuruluş çapında ve tasarım odaklı olma eğilimindedir. Gerçekten müşteri odaklı olmak için, işletme genelinde siloların parçalanması gerekir. Kültürünüz, insanlarınız, ürünleriniz, hizmetleriniz, yetenekleriniz, süreçleriniz ve teknolojiniz gibi her unsurun planı gerçekleştirmek için sıraya girmesi gerekir. İşbirliği esastır.

CCO ve CDO, işlevler arası ekiplere liderlik edebiliyorsa, bu, müşteri deneyimine şirket çapında bir yaklaşım oluşturmaya başlamaya yardımcı olabilir.

Bunların hepsi gerçekte nasıl çalışıyor? Yedi en iyi uygulama örneği

Müşteri deneyimi ve tasarım liderleri arasında işbirliğini başarıyla uygulayan dünya çapında yedi şirket:

• Avrupa – Philips: Hollanda merkezli çok uluslu bir elektronik şirketi, müşteri deneyimini ve tasarımı iş stratejisine entegre etti. Şirketin Baş Tasarım Sorumlusu ve Müşteri Deneyimi Şefi, yalnızca işlevsel olmakla kalmayıp aynı zamanda müşterilere hitap eden ürünler yaratmak için yakın işbirliği içinde çalışır.
• Avrupa – BMW: BMW’nin ‘İnovasyon Laboratuvarı’, müşteri deneyimini iyileştiren yeni ürünler ve hizmetler yaratmak için tasarımcıları, mühendisleri ve ürün yöneticilerini bir araya getiren işlevler arası bir ekiptir. Ekip, otonom sürüş teknolojisinden elektrikli araç şarj istasyonlarına kadar uzanan projeler üzerinde çalışıyor.
• Avrupa – SAP: SAP’nin “Design Thinking” metodolojisi, karmaşık iş sorunlarını çözmek ve müşteri ihtiyaçlarını karşılayan ürünler oluşturmak için işlevler arası işbirliğini teşvik eder. Şirketin ayrıca yenilikçi yazılım çözümleri oluşturmak için diğer ekiplerle işbirliği içinde çalışan özel bir tasarımcı ve ürün yöneticileri ekibi vardır.
• Orta Doğu – Emirlikler: Dubai merkezli havayolu, mükemmel müşteri deneyimi ile tanınır. Müşteri ve tasarım liderleri arasındaki işbirliği, rezervasyondan uçağa binişe kadar tüm temas noktalarının iyi tasarlanmış ve kullanıcı dostu olmasını sağlar.
• APAC – Alibaba Grubu: Çinli çok uluslu bir teknoloji şirketi, müşteriler için kusursuz deneyimler yaratmak üzere şirketin Müşteri Deneyimi Şefi ile yakın bir şekilde çalışan özel bir Kullanıcı Deneyimi Tasarım ekibine sahiptir. Ekip ayrıca, ürünlerin müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşıladığından emin olmak için kullanıcı araştırması yapar ve prototipleri test eder.
• APAC – Hyundai: Hyundai, müşteri ihtiyaçlarını karşılayan ve harika bir sürüş deneyimi sağlayan araçlar yaratmak için tasarımcıları, mühendisleri ve ürün yöneticilerini bir araya getiren bir ‘Tasarım Merkezi’ne sahiptir. Merkez, yenilikçi tasarımları nedeniyle birçok ödül kazandı.
• Kuzey Amerika – IBM: ABD teknoloji devi, şirketin ürün ve hizmetlerinin müşteri ihtiyaçlarını karşılamasını sağlamak için Müşteri Deneyimi Şefi ile yakın çalışan bir Baş Tasarım Sorumlusuna sahiptir. Şirket ayrıca, farklı departmanlardaki çalışanların müşteri odaklı bir zihniyet geliştirmelerine yardımcı olmak için tasarım odaklı düşünme atölyeleri ve eğitim programları oluşturmuştur.

Özetle

Harika deneyimler vay üzerine kuruludur, yeterli değildir. Avrupa, Çin ve Güney Kore dahil olmak üzere dünyanın her yerinden şirketler, müşteri ve tasarım liderlerinin birlikte çalışmasını sağlar.

Ekipler, müşteri ihtiyaç ve isteklerine göre ayarlanır. Bu, müşterilerin sevdiği, hem B2B hem de B2C’de sadakati ve savunuculuğu artırmaya yardımcı olan yenilikçi ürün ve hizmetler oluşturdukları anlamına gelir.

İşlevler arası işbirliği, harika müşteri (ve çalışan) deneyimleri oluşturmak için önemli bir bileşendir.

Müşteriniz ile tasarım liderleri arasındaki siloları yıkan bir ortaklık, başlamak için iyi bir yerdir. CCO’nuz ve CDO’nuz arasında bir ortaklık geliştirmek, iş ve müşteriler için daha iyi sonuçlar sağlamak için doğru zihniyet ve yaklaşımı oluşturur. Paylaşılan hedefler ve ölçümler, müşteri deneyimi girişimlerinin etkisini ölçmeyi ve göstermeyi kolaylaştırır.

Bu parça, orijinal olarak eglobalis.com’da yayınlanan bir makaleden uyarlanmıştır.

Son zamanlarda, müşteri deneyimi alanında iki belirli konuyu çevreleyen birçok tartışma oldu.

İlki, CX programlarının ROI’lerini kanıtlayamamaları nedeniyle %20 oranında azaltılacağını belirten bir Forrester raporundan kaynaklanmıştır. İkincisi, bir deneyim ölçüsü olarak NPS’ye (Net Promoter Score) odaklandı – özellikle önerilen bir alternatif fikri: TLM (Gerçek Bağlılık Ölçütü).

İşleri bir perspektife oturtmak için, bu iki konunun ortak bir bağlantısı vardır: deneyim iyileştirme ile gelir kalitesi (gelir değil) üzerindeki etki arasında net ve ikna edici bir görüş hattına sahip olmamak.

Öngörülebilir, kârlı ve çeşitli gelir elde edebiliyorsa, her işletmenin güçlü bir temeli vardır. Bu yüksek kaliteli gelir biçimi, sürdürülebilir bir rekabet avantajı yaratır ve uzun vadeli hissedar değeri sağlar.

Her yönetim kurulu, CEO ve özellikle CFO, sürekli olarak yüksek kaliteli gelir elde etme arayışındadır. Yüksek kaliteli gelirin üç özelliğinden her biri, müşteriler için önemli olan deneyimler sunarken “doğru yapılması gereken şeyler” ile doğrudan bağlantılıdır.

Bu açık bağlantıya bakalım:

öngörülebilir

Gelir, YALNIZCA çok sayıda müşteri ürün, hizmet ve markayla etkileşimlerinden son derece ilgili ve memnun olduğunda tekrar edilebilir. Bir işletme, müşteri için işler yolunda gitmezse işleri hızlı ve doğru bir şekilde düzeltebilir. Tutma ve büyümeye doğrudan bağlıdır. Şirketler iyi etkileşim kuran müşterilere sahip olduklarında, ürün ve hizmetleri geliştirmek için girdiler de sağlarlar.

karlı

En üst satır, YALNIZCA bir işletme satın alma ve hizmette daha düşük maliyetler sağlayabildiğinde sürdürülebilirdir. Bu, çok sayıda müşteri yalnızca gerçek karmaşık soru ve ihtiyaçlar için bir işletmeyle etkileşim kurmak ve iletişim kurmak için daha düşük maliyetli kanalları kullandığında olur.

Bu, doğası gereği, ürün ve hizmetlerin iyi çalıştığından emin olmak anlamına gelir. Eğitime, tavsiyelere ve tekliflere daha iyi yanıt verme eğilimindedirler – böylece daha fazla satın alırlar. Bu, “müşteri için iyi olanın” yalnızca satış amacıyla değil, kasıtlı olarak deneyime dahil edilmesiyle mümkündür.

Müşteri çeşitliliği

Gelir çeşitliliği, gelirin birkaç müşteride yoğunlaşmadığı, birçok müşteri arasında dağıldığı anlamına gelir. Bu YALNIZCA müşterilerinizin büyük bir kısmı tüm uygun ürün ve hizmetlere sahip olduğunda ve bunları kullandığında ve işletmenize onlar gibi yeni müşteriler kazandırdığında mümkündür.

QoRE (İlişki ve Katılım Kalitesi) Tanıtımı

QoRE (İlişki ve Katılım Kalitesi) kavramını önerdiğim yer burasıdır. Yüksek kaliteli gelir sağlayan ve müşteri deneyiminde gerçek ve eyleme geçirilebilir iyileştirme fırsatlarını özetleyen üç müşteri ilişkileri davranışı/sinyali katmanını temsil eder. Bu, ilişki kanıtlarına dayalı olarak deneyim ve gelir etkisi arasında net bir görüş açısı sağlar.

1. Değerlendir (Kademe 1)
   1. İşletmeyle olan ürün, hizmet ve etkileşimlerinden memnun.
   2. Karmaşık sorunlar veya sorular için etkileşimde bulunmak ve iletişim kurmak için daha düşük maliyetli kanalları kullanın.
2. Etkileşim (Kademe 2)
   1. Ürün ve hizmetleri etkin bir şekilde kullanın.
   2. Proaktif olarak (veya anketler aracılığıyla) ürün ve hizmetleri iyileştirmek için girdiler sağlar.
   3. Eğitim, tavsiye ve teklifle ilgili etkileşimlere katılın.
3. Güven (Kademe 3)
   1. Tüm uygun ürün ve hizmetlere sahip olun.
   2. Ek müşteriler getirin.

Peki, bunların nesi yeni veya gerçek?

• Yüksek kaliteli gelir özelliklerini doğrudan yansıtın: öngörülebilir, karlı, çeşitlilik.
• %100 kanıta dayalı.
• Bireysel müşteri düzeyinde izlenebilir.
• Deneyimdeki boşlukları gösterin ve bireysel müşteri düzeyinde belirli iyileştirme eylem planlarını yönlendirin.

Nikhil Datar

Bu, NPS, TLM veya diğerleri gibi mevcut ilişki ölçümlerine bir alternatif mi?

HAYIRgelecekte tavsiye etme veya iş yapma niyetini yakalamak için bir grup müşteriyle anket yapmaya dayalı puana dayalı olmadığı için değil.

Evetsektördeki gerçek boşluğu ele alan kanıta dayalı bir kavramdır – “Hangi iş eylemleri ve deneyim özellikleri (ürünler, hizmetler ve etkileşimler) ilişkinin kalitesini hızla artırır ve gelir kalitesini (öngörülebilirlik, karlılık ve çeşitlilik) artırır. ).”

Bu, ağırlıklar vb. ile kolayca bir puanlama çerçevesine dönüştürülebilir, ancak benim bunu önermedeki odak noktam, öncelikle mevcut ankete dayalı ilişki ölçümlerini ve bunun tahmin edilebilirlik, karlılık ve gelir çeşitliliği üzerindeki etkisini ilişkilendirmekle ilgili varsayımları ortadan kaldırmaktır. CFO ve CX Liderleri bu ortak amacı ve matematiği anlayabilmeli ve paylaşabilmelidir!

Bir işletmenin bu davranışlarla ilgili verileri var mı ve bunları izleyebiliyor mu?

Evet. İşletme, bu davranışlar hakkında müşteri düzeyinde verilere sahiptir. Belki de operasyonlar, finans, ürün, pazarlama ve hizmet silolarındadır. Günümüzün veri altyapısı teknolojileri, bir işletmenin bu davranışlarla ilgili müşteri düzeyinde bir görüş elde etmesine olanak tanır.

Ticari etkileri nelerdir?

1. Hedef deneyimler ve tutarlı pazarlama, satış ve hizmet eylemleri, her bir ilişki düzeyini yönlendirmek için tanımlanabilir. Bir internet servis sağlayıcısı için bu şu anlama gelebilir:
   1. Değerlendirmek: vaat edilen hızları sağlayın, kesintileri önleyin, bilinen kesintileri olabildiğince çabuk çözün, müşterilere faturalarının neden değiştiğini proaktif olarak bildirin, ödemeyi veya iletişim kurmayı kolaylaştırın.
   2. Angaje etmek: müşteri posta kodlarında hizmet kesintilerine neden olabilecek hava durumu modellerini vurgulayın; tüketim verilerini kullanın ve gerçek ihtiyaçlarını karşılamak için doğru hız seviyesini konumlandırın.
   3. Güven: posta kodu düzeyindeki suç istatistiklerine dayalı olarak ev güvenlik hizmetleriyle birlikte internetin görselleştirilmesinden yararlanın.
2. Ürün karması stratejisini bilgilendirir – tüm ikinci aşama eylemlerine rağmen birçok müşteri tek bir ürün ilişkisine takılıp kalırsa, karmada birden fazla ürüne sahip olmaktansa belirli ürünleri seçme ve bu ürünler etrafında satın alma ve gelir artışını iyileştirme ihtiyacını vurgular. .

Sonuç olarak

Mevcut ilişki ölçümlerinden farklı olarak QoRE çerçevesi, gelişmiş öngörülebilirlik, karlılık ve gelir çeşitliliği sağlayan kanıta dayalı, eyleme geçirilebilir deneyim yeniden keşfetme fırsatları sunar.

Bu parça, orijinal olarak Linkedin’de yayınlanan bir makaleden uyarlanmıştır.