Birçoğunuz, FCA’nın müşteri görevlerinin uygulanmasıyla ilgili yakın tarihli ‘Sayın CEO’ mektubunu zaten görmüş olacaksınız. Düzenleyici kurum, bazı firmaların planlarını inceledikten sonra, bazı firmaların iyi ilerleme kaydederken bazılarının önemli riskler ve zorluklarla karşı karşıya olduğunu bildirdi. Pek çok firmada, bazı ortak zayıflık alanları vardır.

Şu anda, FCA gerekliliklerine uymak için yapmanız gerekenlere odaklanmış durumdasınız. Daha önceki düzenleyici uyum girişimlerinin aksine, birkaç süreç ve iş uygulaması değişikliği uygulamak yeterli olmayacaktır.

FCA, iyileştirilmiş sonuçları amaçlarına ve kültürlerine dahil eden yeni bir müşteri odaklı yaklaşımı benimseyecek firmalar arıyor. Birçok firma için bu büyük bir değişikliği temsil ediyor.

Uyumluluğun ötesine bakmak isteyen işletmeler için müşteri görevi, farklılaşma için gerçek bir platform sağlar. Müşterilerle empati kurmanın ve gerçek ilgiyi göstermenin önemi hiç bu kadar önemli olmamıştı.

‘Görevi’ bir onay kutusu uyum sorunu olarak görenlerin aksine, daha yüksek müşteri sadakati seviyeleri sağlamada rekabet avantajı gören firmalar kazananlar olacaktır.

Tüketici vergisine ilişkin planlarınız nasıl ilerliyor?

FCA’nın görüşü, son teslim tarihi olan 31 Temmuz’un hemen köşede olduğu göz önüne alındığında, birçok şirketin kat etmesi gereken uzun bir yol olduğu yönünde. Beş ay dışarıda olmak için en iyi yer değil ama en kötüsü de değil. Uygulamanızı nasıl geliştireceğinizi öğrenmek ve dakik olduğunuzdan emin olmak için okumaya devam edin.

Bildiğiniz gibi, tüketici vergisi, firmaların dört öncelikli alanda daha iyi sonuçlar elde etmek için takip etmesi gereken temel ilkelerden ve yeni düzenlemelerden oluşur:

• Müşteriler anlayabilecekleri iletişimler almalıdır.
• Ürün ve hizmetler onların ihtiyaçlarını karşılamalıdır.
• Fiyatlar gerçeğe uygun değeri temsil etmelidir.
• Müşteriler ihtiyaç duydukları desteği ihtiyaç duyduklarında almalıdır.

FCA’nın ne gerektirdiğini anlamak kolay kısımdır. Yukarıdaki dört sonuç alanının her biri altında ne beklediklerini çok spesifik bir şekilde ortaya koyan pek çok ayrıntı yayınladılar.

FCA’nın belirlediği en büyük zorluk, firmaların görevi organizasyon genelinde planlama ve uygulama becerisiyle ilgilidir.

Düzenleyici şöyle diyor: “Firmaların zamanında hazır olmama veya görevi işlerinin tamamına etkili bir şekilde yerleştirmek için mücadele etme riski vardır”.

Daha yüksek görev standartları ve tüketici sonuçlarına odaklanmaya geçiş, birçok firmanın kültüründe, liderliğinde ve iş uygulamalarında önemli bir değişiklik gerektirecektir.

İyileştirilmiş müşteri sonuçları sağlamak için çekebileceğiniz dört kaldıraç vardır

• Kültür ve insanlar
• Liderlik ve yönetişim
• Planlama ve uygulama
• Veri stratejisi ve içgörü

Kültürünüz ve insanlarınızla başlayalım.

Kültür ve insanlar

FCA, müşteri çıkarlarının firmanızın kültürüne ve amacına işlemesini sağlamak için sorumluluğun yönetim kurulunuz ve üst yönetiminizde olduğunu açıkça söyledi.

Ancak … kültürel kayıtsızlık büyük bir risktir.

Birçok işletme, kültürlerini reforme etmek için önemli çalışmalara girişti. Ancak FCA, çok sektörlü geri bildiriminin bir parçası olarak, “görevin firmaların kültürüne ve insan yaklaşımına nasıl yerleştirileceğine dair sınırlı bilgi ile bu alanda bazı planların ayrıntılı olarak eksik olduğunu söyledi.

“Bazı durumlarda planlar, iyi müşteri sonuçları sağlamaya odaklanan bir kültürün önemini kabul etti, ancak durumun böyle olduğundan emin olmak için firmanın alması gereken somut eylemlere ilişkin çok az açıklama sağladı.”

Kendinize sorun, müşteriler için sürekli olarak daha iyi sonuçlar sağlamak ve onlara adil davranılmasını sağlamak için doğru kültür ve iklime sahip miyiz?

Bu kayıtsızlık veya atalet için zaman değil. Kendinize sorun, müşteriler için sürekli olarak daha iyi sonuçlar sağlamak ve onlara adil davranılmasını sağlamak için doğru kültür ve iklime sahip miyiz? Doğru insan yaklaşımına sahip miyiz?

Birçok işletme için, görevdeki daha yüksek standartlar, değişikliği etkilemek için kültürde önemli bir değişiklik gerektirir. Kültürel değişim sizinle başlar. İyileştirmeler için açık bir yolu savunmak, tonu belirlemek ve yeni davranışlara rol model olmak için yukarıdan liderlik olmadan kültürel değişim zordur.

Bu da bizi liderlik ve yönetime getiriyor.

Liderlik ve yönetişim

FCA’nın dediği gibi, “iş genelinde müşterilerin çıkarlarının kültürünüze ve amacınıza dahil edilmesini sağlamak, müşteriler için iyi sonuçlara yol açacak ‘stratejileri, liderliği ve insan politikalarını (her seviyedeki teşvikler dahil) yönlendirecektir”.

Burada bir adım daha ileri gitmenizi istiyoruz. Görev, işletmeler için bir tavan değil, bir temel oluşturuyor. Doğru liderlik, stratejiler ve insan politikalarıyla, rakiplerinizden sıyrılmak için deneyiminizi yükseltme fırsatı vardır.

Kültürünüzü değiştirmek için gereken liderlikle başlayalım.

Kültürel değişim sizinle başlar

Kurulunuzda zaten bir Tüketici Vergisi Şampiyonu atamış olacaksınız. Ancak bu destekleyici bir rol olmalıdır. Bir CEO veya Direktör olarak, kültürel değişimi desteklemesi, üslubu belirlemesi ve yeni davranışlarda rol modeli olması gereken kişi sizsiniz. Örgüt iklimi hakkında da düşünmeniz gerekecek; ikisi el ele gider.

Kültürünüz ve ikliminiz her çalışanın davranışını etkiler. Her çalışanın davranışı, her müşterinin deneyimini etkiler. Kötü davranış = kötü müşteri deneyimi sonuçları.

Görevin gereklerini yaptığınız her şeye kök salmak için açık bir yol belirleyin. Bu vizyon, amaç, enerji ve güçlendirme gerektirecektir. Çalışanlarınızın kendilerini güçlendirilmiş hissetmeleri ve değişikliği sağlamak için davranışlarını değiştirme becerilerine sahip olmaları gerekir.

Başlangıç ​​noktası, işinizde kökleşmiş olan davranışlar, tutumlar ve bunların altında yatan varsayımlar hakkında düşünmektir.

Burada çok önemli iki soru var:

• Kültürümüz, amacımız ve değerlerimiz iyi tüketici sonuçları sağlamayla nasıl örtüşüyor?
• Bunun olmasını sağlamak için hangi pratik adımları atabiliriz?

Değişimi yönlendirmeye yardımcı olması için üst düzey ekibinizi dahil ederek başlayın. Değişimin anlaşılmasını (ve taahhüdünü) sağlamaya yardımcı olmak için üst düzey liderliğinizi misyon etrafında hizalayın.

Güdümlü olmayan liderler, attıkları adımlar, belirledikleri öncelikler ve sergiledikleri davranışlarla – kasıtlı veya kasıtsız olarak – değişim çabasını baltalayacaklardır.

İnsanlar, liderlerinin köklerinin eskiye dayanıp dayanmadığını ve yeninin gönülsüz bir katılımcısı olup olmadığını bilecekler. Bu ölçekteki değişim, liderlikten cephe hattına kadar tüm seviyelerdeki iş genelindeki kişilerin iyi sonuçlar elde edecek şekilde donanımlı olmasını gerektirir.

Liderler, kuruluş çapında satın alma ve ivme yaratmada kilit bir rol oynar. İnsanlar onu anlamazlarsa, kendilerine ve organizasyona faydalarını takdir ederlerse ve buna gerçekten inanırlarsa bu gerçekleşmeyecek.

Daha önce tartışıldığı gibi, FCA ayrıca iyi yönetişim ve gözetim beklediğini söyledi. Bu nedenle, genel plan, günlük teslimat ve yönetim kurulu gözetiminden şu anda kimin sorumlu olduğu konusunda net olun.

Planlama ve uygulama

Kültür ve liderlik, başarılı bir dönüşümün temel taşlarıdır. Ancak çoğu dönüşüm, net bir uygulama planı olmadığı için de başarısız olur. Bir kök ve şube dönüşümü, iş genelinde bir boşluk analizi gerektirecektir.

İşletmeler kendilerine şu soruları sormalıdır:

• İyi/kötü tüketici sonuçları için en büyük potansiyel hangi temas noktalarında var?
• İletişimin nerede iyileştirilmesi gerekiyor?
• Nasıl daha fazla değer ve sorunsuz bir deneyim yaratabilirsiniz?
• Ürünlerimizin ve katma değerli hizmetlerimizin bizi farklı kılmasını nasıl sağlarız?
• Çalışanlarınız müşteri etkileşimlerinde nasıl daha empatik olabilir?

Empati kurmanın ve müşteriler için samimi özen göstermenin önemi hiç bu kadar önemli olmamıştı ve daha yüksek müşteri sadakati sağlamanın rekabet avantajını gören firmalar, Görevi uyum olarak görenlerin aksine kazananlar olacak. sorun.

Yükselme ölçeğini ve gelecekteki zorlukları eşleştirme – teslimat ve kaynak sağlama

Görevin dört sonucunu nasıl yerine getirdiğiniz konusunda net olun. İş akışlarını işin farklı bölümleriyle nasıl eşleştireceğinizi düşünün ve kuruluşun her köşesinden paydaşları dahil edin.

• Bu akışları sırayla değil, paralel olarak ilerletebilir misiniz?
• Son teslim tarihini karşılamak için şimdi uygulayabileceğimiz taktiksel/kısmi düzeltmeler var mı?
• Daha sonraki bir tarihi bekleyebilecek stratejik çözümler var mı?

Kuruluşun değişikliği yapmak ve dönüşüm hedeflerinize ulaşmak için ihtiyaç duyduğu beceri ve yetenekleri düşünün. Burada iki boyut var. Birincisi, işletmenin ihtiyaç duyacağı (yeni) becerilerle ilgilidir. İkincisi, kaynak sağlama ile ilgilidir – dönüşümü başarılı bir şekilde desteklemek için ihtiyaç duyulan insan sayısı.

Bilgi veya becerilerde kapatılması gereken boşluklar var mı?

Yeni yolu yerleştirmek ve sürdürmek için destek altyapısını oluşturmaya odaklanın. Bu, firmanızın eski iş yapma şekline geri kaymasını önlemeye yardımcı olacaktır.

Veri stratejisi ve içgörü

Ölçme, görevin gerekliliklerine karşı uygulamada katedilen ilerlemenin temel göstergesidir. Ancak InMoment Müşteri Deneyimi Stratejisinden Sorumlu Başkan Yardımcısı Simon Fraser’ın dediği gibi: “Ölçüm, ne kadar önemli olursa olsun yalnızca bir ‘araçtır’.

“Ölçme, ne kadar önemli olursa olsun, yalnızca bir “araçtır”. Verileriniz etkinleştirici, en iyi nereye odaklanılacağı konusunda bir rehber ve bir etki tahmincisidir.’

Kimse izlemeden sunduğunuz deneyimler nasıl görünürdü? Tüm ekipleriniz nasıl düşünmeli ve hareket etmelidir? Kendilerini ne kadar etkin ve desteklenmiş hissediyorlar? Amacınız ve kültürünüz FCA’ların hedeflerini ne kadar destekliyor? FCA tarafından belirlenen davranışları ve sonuçları sağlamaya yönelik kültürü edinmek, sizin “sonunuz” ve amacınız olmalıdır.

Ayrıntılı bir veri planı olmadan müşteri sonuçlarını değerlendirmek, test etmek, anlamak ve kanıtlamak imkansız olacaktır. Bu sonuçların sunulmasını ölçmek ve izlemek için halihazırda topladığınız verileri ve öncelik ölçümlerini düşünün.

• Herhangi bir veri ve ölçüm açığını nasıl kapatacaksınız?
• CX anketlerinizin odağını ne kadar tüketici gümrük vergisi gerekliliklerini ölçmeye çevirmelisiniz?
• Risklerin, performansın ve ilerlemenin 360 derecelik bir görünümünü oluşturmak için farklı veri sinyallerini nasıl entegre edebilirsiniz?

Burada çok iş var. Hazırlıklarınızda geri kalıyorsanız endişelenmeyin.

nasıl yardımcı olabiliriz

Müşteriler için daha iyi sonuçlar sağlamak amacıyla davranışları yeniden düzenlemek ve değiştirmek için finansal hizmetler ortaklarıyla birlikte çalıştık. Bunun yıllar alması (ki sizde olmayan) veya yıkıcı olması gerekmez.

Yaklaşımımız, üst düzey ekiplerin tüm işin müşterilerinize odaklandığından emin olmak için ihtiyaç duyduğunuz değişiklikleri hızlı bir şekilde belirlemesine yardımcı olur. Yaklaşım, mümkün olan en kısa sürede tavsiye vermek ve size fikir ve yön vermek için tasarlanmıştır.

Somut ilerleme kaydetmenize, netlik ve odak oluşturmanıza yardımcı olacağız.

Son teslim tarihini karşılama konusunda emin değilseniz veya uygulama programınıza yeni bir bakış açısı istiyorsanız, şu rehberimizi indirerek daha fazla bilgi edinebilirsiniz: Uygunsuz Bir Gerçek: Müşteri Sadakatini Yaratmak Sizinle Başlar.

Matt’in bu yılın başlarında yayınlanan son kitabı, Csaba Konkoly ile birlikte yazılan ‘Belirsizliğin Üstesinden Gelmek: Nasıl Büyük Kurucular, Girişimciler ve İş Liderleri Öngörülemeyen Bir Dünyada Gelişiyor’.

Bu röportajda Matt, müşteri deneyimi liderlerinin, ekonomik manzara giderek değişken hale geldikçe yaşadıkları artan belirsizliğe rağmen nasıl başarılı olabileceklerini tartışıyor ve müşteri deneyimi yönetimi disiplininde ilerlemeyi engelleyen yanlış kanılara ve yanlış adımlara saldırıyor.

Röportajı izleyin ve şimdi bize düşüncelerinizi bildirin.

Müşteri Deneyimi Lideri Oturumları

Bu röportaj, CX Lider Oturumları’nın üçüncü sezonunun ikinci bölümüdür: MyCustomer’ın müşteri deneyimi yönetiminin en büyük isimlerinden bazılarını içeren yıllık canlı ve isteğe bağlı röportajlar ve yuvarlak masa toplantıları dizisi.

Önceki Oturumlar şunları içermektedir:

Üçüncü sezondaki diğer Oturumlar, uzmanlar Alex Mead ve Graham Hill ile yapay zekanın müşteri deneyimindeki rolü hakkında inanılmaz derecede bilgilendirici bir tartışmayı içerecek. Daha fazla detay zamanı geldiğinde takip edilecektir.

Müşteri hizmetleri ve destek liderleri, ekonomik rüzgarlar, daralan bütçeler ve karmaşık müşteri beklentileri tarafından daha da şiddetlenen sayısız zorlukla karşı karşıyadır. Liderlerin önümüzdeki yıl yüzleşmeleri gereken üç temel zorluk var:

1. Self servis benimseme oranları, belirtilen müşteri talebiyle eşleşmiyor

2. Temsilci deneyimini ve müşteri sonuçlarını engelleyen karmaşık araçlar ve sistemler

3. Müşteri hizmetleri fonksiyonu tarafından sağlanan değerin dar bir görünümü

Bu sorunların – ve çözümlerinin – daha fazla farkına varan liderler, hem müşteriler hem de daha geniş bir organizasyon için değer sağlayan uzun vadeli çözümleri uygulamaya başlayabilir.

1. Zorluk: Müşteriler self servis istediklerini söylüyorlar ama bunu kullanmıyorlar

Gartner araştırmasına göre, müşterilerin %49’u sorunları müşteri hizmetleriyle iletişime geçmek yerine kendilerinin çözmeyi tercih ettiklerini söylüyor. Ancak self servisi tercih etmelerine rağmen B2C müşterilerinin %74’ü ve B2B müşterilerinin %67’si hizmet yolculuklarını destekli kanallarda sonlandırıyor.

Bu müşterilerin neredeyse yarısı, buldukları bilgilere güvenmedikleri veya ihtiyaçlarını karşılamadığı için desteklenen bir kanala geçmeyi tercih ediyor. Bu, önemli yatırımlara rağmen self servis araçların müşterilerin ihtiyaç duyduğu bilgi ve işlevsellikten hala yoksun olduğunu ve bu nedenle müşteri hizmetleri kuruluşlarının beklenen maliyet tasarruflarını ve bekledikleri müşteri deneyimi faydalarını göremeyeceklerini gösteriyor.

Çözüm: Self servis zihniyetini benimseyin

Tarihsel olarak, destekli hizmet self servise göre önceliklendirilmiştir. Bu, düşük self-servis başarı oranlarına ve bunun sonucunda müşterilerin self-servis çözümlerini düşük düzeyde benimsemesine katkıda bulunmuştur.

Self servis benimsemeyi iyileştirmenin anahtarı, hizmet ve destek liderlerinin bu eğilimi tersine çevirme ve self servise öncelik veren bir self servis zihniyeti geliştirerek baskın strateji haline gelmesinde yatmaktadır. Öncelikli self servis zihniyetini benimsemenin beş anahtarı vardır:

1. Finansman ve kaynak tahsisi ile self servisi bir ürün olarak belirleyin

2. Aramadan çözüme giden yolculuğu güçlendiren temel, self servis yeteneklere yatırım yapın

3. Strateji, yol haritası, yatırım ve benimseme planına sahip olması için bir self servis ürün yöneticisi atayın

4. Hem kendi kendine hem de yardımlı hizmet için temel görevi gören bir bilgi yönetimi programı oluşturun

5. Maliyet tasarrufları oluşturmak için hacmi değiştirin ve bu tasarrufların bir kısmını ek değer katabilecek yeteneklere yeniden yatırın

2. Zorluk: Temsilciler araçlar ve sistemlerden bunalmış durumda

Müşteri hizmetleri temsilcilerinin işleri, değişen müşteri ihtiyaçlarına yanıt olarak daha karmaşık hale geliyor. Gartner araştırmasına göre, temsilcilerin %73’ü günümüz ortamında işlerini yapmanın karmaşık beceriler gerektirdiği konusunda hemfikir.

Temsilciler aynı zamanda giderek artan sayıda araç ve sistem kullanıyor: Gartner araştırması, müşteri hizmetleri temsilcilerinin işlerini iyi yapmak için ortalama olarak yedi sistemde yetkin olması gerektiğini ve hizmet ve destek liderlerinin yalnızca %34’ünün mevcut temsilcileri gibi hissettiğini gösteriyor masaüstü etkilidir.

Çözüm: Temsilcilerin ‘bağlı destek teknisyeni masaüstü’ aracılığıyla değer sunmasını sağlayın

Çözüm, destek temsilcilerini verimli, yüksek kaliteli müşteri hizmeti sağlamak için ihtiyaç duydukları şeyle birleştiren bir masaüstü deneyimi tasarlayarak bu karmaşıklığın üstesinden gelmelerini sağlamaktır. Destek temsilcisi masaüstünün etkin tasarımı çok önemlidir – destek teknisyenlerinin müşteri etkileşimiyle ilgili tüm önemli bilgileri kolayca görebilmesi gerekir.

• Tasarım öğeleri: Müşteri etkileşimleri giderek daha karmaşık hale gelse de, müşteriyi anlamak böyle olmak zorunda değildir. Bilgilerin tüketilmesini kolaylaştırın, böylece temsilciler müşterinin ihtiyacının doğasını ve katma değerli hizmet fırsatlarını hızla anlayabilir.

• Bağlam ve rehberlik: Müşteri, geçmişleri ve durumları hakkında bağlam sağlamak ve karar vermelerine ve genel performanslarına yardımcı olacak rehberlik sağlamak için müşteriyle yüz yüze görüşme teknolojisi tasarlayın.

• Dinamik yönlendirmeli iş akışları: Temsilcilere bilgiyi aramak zorunda kalmamaları için bilgi sağlamak faydalı olsa da, daha da iyi bir yaklaşım, temsilcilere müşteri bilgileri ve şirket bilgisi parçalarını içeren dinamik iş akışları sağlamaktır.

Bu yaklaşım, müşteri sonuçlarını iyileştirmenin yanı sıra verimliliği de artıracaktır. Gartner, “bağlantılı temsilciyi” uygulayan müşteri hizmetleri fonksiyonlarının önümüzdeki üç yıl içinde iletişim merkezi verimliliğini %30 artıracağını tahmin ediyor.

3. Zorluk: Hizmet ve destek liderleri, işlevin değerini maliyetin ötesinde göstermekte zorlanıyor

Yakın tarihli bir Gartner anketi, diğer fonksiyonel liderlerin müşteri hizmetlerini müşteri deneyimi (CX) için önemli bir sorumluluğa sahip ve CX faaliyetleri için ideal bir işbirlikçi olarak gördüklerini gösteriyor.

Ne yazık ki, bu algıya rağmen hizmet ve destek, şirketin Müşteri Deneyimi stratejisi için her zaman lider hatta lider olarak görülmemektedir, bu da hizmet ve destek başkanının önemli Müşteri Deneyimi girişimlerinden dışlanmasıyla sonuçlanabilir.

Bunun dört yaygın nedeni vardır:

• Diğer işlevlerin temel önceliklerine ilişkin sınırlı görünürlük.

• Hizmet ve destek yetkilerine göre uyarlanmış raporlar, değerlerini diğer ekiplerle sınırlandırır.

• Çaba hizmetine ve harcanan desteğe aşırı odaklanma.

• Hizmet ve desteğin çalışması ile kurum genelindeki iş sonuçları arasında net bir bağlantı olmaması.

Çözüm: Müşteri hizmetlerinin gerçek değerini gösterin

Hizmet ve destek liderleri, müşteri hizmetleri ve desteği tarafından toplanan benzersiz ve güçlü verilerden yararlanarak müşteri hizmetlerinin değerini artırmaya odaklanmalı ve kuruluş genelinde karar vermeyi iyileştirmek için gerekli içgörüyü oluşturmalıdır:

• Diğer paydaşların temel çıktılarını anlamak için diğer işlevlerle işbirliği yapın.

• Paydaşların hedeflerine katkıda bulunan öğelere ve girişimlere odaklanarak raporlamayı uyarlayın.

• Harcanan çaba yerine hizmetin yarattığı etkiye odaklanın.

• Hizmetin kurum genelindeki sonuçlar üzerindeki etkisini gösteren metrikleri seçin.

Brady Holbrook, Gartner Müşteri Hizmetleri ve Destek uygulamasında direktör, danışman ve Sarah Dibble direktör, araştırmadır.