Müşteri deneyimi liderlerinin en son MyCustomer anketinin bulguları, organizasyonel siloların ve şirket kültürünün CX programının başarısının önündeki en büyük engeller olmaya devam ettiğini ortaya koyarken, bütçeler ve yatırımla ilgili endişeler hızla artıyor.

Belirsiz Bir Ekonomide Müşteri Deneyimi Liderliği araştırma raporu, CX programlarının potansiyellerini gerçekleştirmesini engelleyen en büyük engelleri ortaya çıkarmak amacıyla sektördeki en iyi ve en parlak müşteri deneyimi liderlerinden 143’ünün beyinlerini seçti.

Avrupa Müşteri Deneyimi Organizasyonu (ECXO) ile işbirliği içinde yayınlanan bulgular, bütçelerin/yatırımların, yanıtlayanlarımız arasında en keskin endişe artışını gördüğünü ortaya koydu. 2020’de yalnızca %15’i bunu bir endişe olarak belirtiyor.

İngiltere’nin enflasyon, tedarik zinciri sorunları ve sürekli durgunluk tahminleriyle vurduğu mevcut ekonomik belirsizlik göz önüne alındığında, liderlerimizin bu finansal endişeleri paylaşması şaşırtıcı değil.

Gerçekten de CX alanı, son zamanlarda, yatırım getirisini kanıtlamaktan etkili maliyet düşürmeye kadar her konuda uzman ipuçları ve tavsiyelerle çalkalanıyor – hepsi de azalan bütçe beklentisiyle.

Peki müşteri deneyimi liderleri bütçelerinin kısılmasını önlemek için ne yapabilir?

Susma ya da susma zamanı

Smith+Co Consultancy’nin kurucusu Shaun Smith için cevap basit: “Marjlar baskı altındayken ve maliyetler yükselirken, her departmandan bütçesini gerekçelendirmesi ve mümkün olan yerlerde maliyet tasarrufu yapması istenecektir. Bu, CX departmanlarının değerlerini kanıtlaması gerektiği anlamına gelir. Bu, özellikle finansal olmak üzere, eylemler ve sonuçlar arasında çok daha iyi bir görüş açısı gerektiriyor.”

ECXO’da müşteri başarısı danışmanı ve Fransız büyükelçisi olan Sue Nabeth Moore da müşteri başarısının önemine ve CX ekiplerinin değerlerini göstermesine kesin olarak inanıyor. “Müşteri başarısında, liderlerin bütçelerini korumak ve hatta artırmak için değerlerini kanıtlamaları gerekiyor” diye vurguluyor.

Bununla birlikte, bir şey söylemek ve bir şey yapmak çok farklı iki şeydir ve iş CX’e geldiğinde, ekipler genellikle yatırım getirilerini kanıtlamakta zorlanırlar.

Moore için bu sorun, Müşteri Deneyimi ve CS ekiplerinin güçlü yönlerine göre oynamamalarından ve yanlış ölçümlere odaklanmalarından kaynaklanıyor – ancak işlerin doğru yönde değişmeye başladığına dair işaretler var.

“Şimdiye kadar, birçok müşteri başarı metriği elde tutma gibi göstergeler veya riski azaltan negatif göstergeler, örn. riskli müşterilerde tasarruf ve kayıp azaltma. Bu risklerin pek çoğu şirketin farklı bölümlerinde yatmaktadır, örneğin uygun olmayan müşteriler, kötü ürün, kötü hizmet, sözü yerine getirmemek vs. Bu nedenle CS’nin etkisini kanıtlamak zor olmuştur.

“Ancak CS liderleri, şirketin kârlılığına ve kârlılığına bağlanan veriler aracılığıyla, etkileri etrafında hikaye anlatma becerilerinde olgunlaşmaya başlıyor. Örneğin, birçok müşteri başarısı lideri, müşterileri elde tutma ve genişletme kapasitesini ölçen NRR (net gelir elde tutma) metriğine sahiptir veya bu metriğe katkıda bulunur. Bir SaaS veya abonelik tabanlı işletmenin sağlığını belirlemek için temel ölçütlerden biri olarak yatırımcılar tarafından yaygın olarak kullanılır.

“Ancak CS liderleri, örneğin hizmet maliyetinden ziyade CLTV’yi ölçerek karlılık üzerindeki etkilerini ölçmekte hâlâ mücadele ediyor. Liderler, elde tutma, kayıp azaltma, yukarı satış ve çapraz satış, şirket içi uyumun finansal faydaları ve CS personelini elde tutmanın ve geliştirmenin finansal faydaları gibi temel finansal ölçütler aracılığıyla etkilerini ve yatırım getirisini kanıtlamaya odaklanmalıdır.”

NTT müşteri hizmetleri kıdemli yöneticisi ve ECXO’nun kurucu üyelerinden Steve Belgraver, ayrıca CX’in yatırım getirisi üzerindeki kanıtlanmış etkisi ile liderlerin bunu etkili bir şekilde sergileyememeleri arasındaki kopukluk hakkında yorum yaptı.

“CX’in kâr hanesini etkileyeceğini öngören çoğunluk ile gerçekten ölçen ve izleyen birkaç kişi arasındaki fark, yüzleşen bir gerçektir.

“Müşteri Deneyimi programlarının yatırım getirisi, genellikle üst düzey yöneticiyi dahil etmenin ve müşteri odaklılığı aktif olarak yönlendirmenin en etkili yollarından biri olarak lanse edilse de, çoğu zaman sorumluluk aslında bir organizasyon silosunda – genellikle pazarlama departmanında” kalır.

Belgraver için müşteri deneyimi liderlerinin bu silodan kaçınmasının en iyi yolu, şirket hedeflerini bireysel hedeflerle uyumlu hale getiren daha sofistike bir strateji benimsemektir.

“İdeal olarak, kuruluşlar stratejik amaçlarını her mali yılın başında, süreci en baştan tetikleyerek, bireysel performans KPI’ları ile güçlendirilmiş iş hedeflerinin iç içe geçmiş bir hiyerarşisini oluşturacak şekilde basamaklandırarak yeniler. Yatırım Getirisi iş senaryosunu açık ve ikna edici bir şekilde bireysel hedeflere ve görevlere dönüştürmek, herkesin aynı yöne gitmesini sağlamaya yardımcı olacaktır.”

Verilere ve içgörülere yatırım yapmak

Gelecekteki şirket desteğini sağlamak için ROI’nin bu kadar önemli hale geldiğini kanıtlarken, müşteri deneyimi liderlerinin yatırım planlarının veri ve içgörü odaklı olduğunu görmek belki de şaşırtıcı değil.

Yanıt verenlerin üçte birinden fazlası (%35) Müşterinin Sesi araçlarına yatırım yapmayı beklediklerini ve bu araçların en popüler araçlar haline geldiğini söyledi. Ancak hemen ardından müşteri yolculuğu analitiği (%32) ve CRM ve müşteri veri platformları geliyor (her ikisi de %29 oranında rapor edildi).

Verilere (özellikle CRM, CDP ve analitik) ve içgörüye (Müşterinin Sesi) yönelik bu odaklanmanın, müşteri gereksinimlerini ve sonuçlarını daha iyi anlama ve değer ile yatırım getirisini gösterme ihtiyacını büyük ölçüde yansıttığı tartışılabilir.

Yonder’de baş müşteri sorumlusu ve ECXO’nun kurucu üyesi ve kıdemli danışmanı Susanne Fries-Palm şunları belirtiyor: “CXO programınız için bir bütçeye sahip olmak istiyorsanız, olumlu sonuca işaret edebiliyorsanız güçlü bir avantajınız var. varsayımlar yerine gerçekler ve rakamlar.”

Sözlerine şöyle devam ediyor: “Verilere ve içgörülere odaklanma, kuruluşların müşterilerini daha iyi anlama ve bu bilgileri müşteri deneyiminde iyileştirmeler sağlamak için kullanma ihtiyacından kaynaklanıyor. Bu teknolojilere yatırım yapmak, kuruluşların müşteri verilerini toplayıp analiz etmesine, fırsatları belirlemesine olanak tanır. geliştirmek ve müşteri deneyiminde olumlu bir değişiklik sağlamak için.”

ECXO’nun kurucusu Ricardo Saltz Gulko şunları ekliyor: “Verilerin müşterilerimizi daha iyi anlama yeteneğimizi yönlendirdiğini hepimiz biliyoruz. B2B’de doğru müşteri verileri ve duyguları tarafından yönlendirilmeyen herhangi bir temel yolculuk haritalaması, özellikle yolculuk düzenleme ve profesyonel yolculuk haritalamalarında minimum değere sahiptir.

“VoC, birçok şirketin müşteriler, müşteri deneyiminin temelleri ve geri bildirim döngülerini yeterince kapatmanın önemi hakkında daha fazla bilgi sahibi olması için doğal bir kazanım ve sonuçtur.

“Teknoloji edinimi, müşteri deneyimi pazarının daha hızlı ilerlediğini ve her büyüklükteki şirketin müşterilerinin ihtiyaçlarına eskisinden daha fazla odaklandığını gösteriyor.”

Ancak Shaun Smith’in, teknoloji yatırımının şu anda karşı karşıya oldukları zorluklara sihirli bir çözüm olacağını umanlara bir uyarısı var.

“Müşteri Deneyimi liderleri, bütçeleri gerekçelendirmek için müşteri deneyimini ölçmek ve bunun YG ile nasıl bağlantılı olduğunu göstermek konusunda çaresiz. Sorun şu ki, bir VoC platformu satın almanın bunu otomatik olarak yapacağını düşünüyorlar veya satıcılar tarafından ikna ediliyorlar – ancak bizim görüşümüze göre, onu en iyi nasıl ve ne sıklıkta ölçeceğinize karar vermeden önce neyin önemli olduğu konusunda net olmanız gerekiyor.” notlar.

“İdeal olarak, temel itici güçleri belirlerseniz, yalnızca operasyonlarınızı ölçmek yerine onların görüşlerini gerçekten öğrenmek istediğiniz durumlar dışında müşterilerden geri bildirim istemek zorunda kalmamalısınız. Müşteriler, her işlemin hemen ardından bir metin veya e-posta alma eğiliminden giderek daha fazla yoruluyor ve rahatsız oluyor. Bu gerçek VoC değil, tembel bir kalite kontrol.”

Bir sorundan kendi yolunuzu harcamaya çalışma eğilimi olsa da, yatırım getirisi sorununun çözümü hiç de (teknik) bir çözüm değilse? Ya CX programı yatırım getirisinden yararlanmanın en iyi yolu daha ihtiyatlı bir yatırımsa? Nuance Communications’ın baş pazarlama müdürü ve ECXO’nun kurucu ortağı ve elçisi Sylvia Lohr kesinlikle öyle düşünüyor.

“Müşteri Deneyimi ve maliyetlerden bahsederken şirketlerin yatırım getirisinin nereden geldiğini anlamaları ve son olarak da müşterilerin yaşam boyu değerlerini anlamaları gerekiyor. Şirketler, saf pazarlama ve satış maliyetlerinin yanı sıra, teknoloji ve insana yaptıkları yatırımları da gözden geçirmeli ve mevcut ihtiyaçlarına göre ayarlamalıdır.

“Aşamalı planlamaya başlamalı ve kısa, orta ve uzun vadeli hedefler belirlemeliler. Bu, kısa vadede yardımcı olabilecek, ancak orta ve uzun vadede çok daha verimsiz ve pahalı hale gelecek, uygulaması hızlı teknik ürünlere yatırım yapmaktan kaçınacaktır.”

Yaklaşım ne olursa olsun, Futurelab Experience CEO’su Kari Korkiakoski, müşteri deneyimi yönetiminin artık adım atması gerektiğine inanıyor. “CX’in değer sunması gereken aşamaya geliyoruz” diye vurguluyor. “CX’in sayıları göstermesi gerekiyor.”

Beni şehre götürüp getiren tren şirketi almayı umduğum bir mektup yazdı. Sonunda eski kağıt biletimden kurtulabilir ve onu parlak, temassız bir kartla değiştirebilirdim. Akıllı kart birkaç gün sonra geldi ve mevcut sezonluk biletimi yüklemek için internete girdim.

Ve sorunlar burada başladı.

Görünüşe göre benim gibi bir Luddite için kilidi açılabilen, birden fazla sistem ve ekranı içeren şifreli bir meydan okuma sağlayarak deneyimi oyunlaştırmaya karar vermişler. Yerel tren istasyonunu ziyaret etmeyi öneren Twitter ekibinden yardım istedim. Servis yardım masasını aramamı öneren daha büyük istasyonlardan birini ziyaret etmeyi önerdiler. Yine büyük istasyonu önerdiler. “Yükleme” ve “doğrulama” ile ilgili birçok söz vardı, ancak “bunu sizin için halledeceğiz” gibi pek çok teklif yoktu.

Bu deneyim bir aydan fazla sürdü, iyi niyetli ama ne yapacağı konusunda hiçbir fikri olmayan insanlardan oluşan bir ekiple yeni kartı oluşturmaya çalıştı. Bir müşteri olarak benim için oldukça korkunçtu, ama açıkça şirket için de çok maliyetliydi: başa çıkmaları gereken aramaların ve kuyrukların artmasına neden olan tekrarlanan arızalar. Bu olurken, yeni bir akıllı kart başvurusunda bulunmamı öneren iki mektup daha aldım.

Aynı ay yeni bir araba aldım. Birkaç gün sonra, aynı gün şirketten üç farklı zarf içinde, hepsi sözleşmemin biraz farklı bölümleri hakkında bilgi veren üç mektup aldım.

Bu iki şirket için de tercihim yalnızca çevrimiçi ve e-postadır ve yaklaşık 15 yıldır böyledir.

Geleneksel ‘müşteri deneyimi yatırım getirisi’ sorusunun kusurlu olduğu yer burasıdır. Bu sadece yeni bir web sohbeti işlevi kurarak daha kaç ürünün satılabileceğini hesaplamakla ilgili değil.

İlk olarak, pek çok kuruluş, iyi bir müşteri deneyiminin yatırım getirisinin, daha fazla yeni müşteri ve daha fazla mevcut müşterinin sizden daha fazlasını satın almak olduğunu (ve “yatırım getirisi”, işiniz aracılığıyla insanların hayatlarını daha iyi hale getirdiğinizi) unutuyor gibi görünüyor. ).

Birleşik Krallık Müşteri Memnuniyeti Endeksi’nin (UKCSI) 2018’de bildirdiği gibi (UKCSI raporu, Ocak 2020): “Müşteri memnuniyetini sektör ortalamasından daha yüksek tutan kuruluşlar, müşteri memnuniyeti sektörün altında olan kuruluşlara göre daha güçlü ciro artışı, kar ve çalışan verimliliği elde etti. ortalama.’

İkinci olarak, birçok kuruluş, müşteri deneyimini ve ticari performansı, boşa harcanan parayı gösterecek şekilde bağlamaz ve eylemsizliğin maliyetini dikkate almaz. Bu, yukarıda gördüğümüz israf olabilir veya ters giden şeyleri düzeltmek zorunda kalabilir: tekrarlanan aramalar, önlenebilir hatalar, şikayetler.

Danışmanlık firması Vanguard, bir şeyi ilk seferde doğru yapamamanın getirdiği maliyetleri gösteren buna ‘Başarısızlık Talebi’ adını verir: Başarısızlık talebi, “müşteri için bir şeyi doğru yapmamanın veya bir şeyi yapmamanın neden olduğu bir talep” olarak tanımlanır. Bir şey yapılmaması – ortaya çıkma, geri arama, bir şey teslim etme – müşterinin sistem üzerinde başka bir talepte bulunmasına neden olur.’

Son olarak, kuruluşlar, kötü müşteri deneyimi nedeniyle kaybedilen fırsatların maliyetini dikkate almıyor.

Ev taşırken enerji şirketlerini karşılaştırdım. Hepsi telefona hızlı bir şekilde cevap verdiler, bana neler sunabileceklerini anlatmaya hevesli göründüler ve onlara katılmam için ikna edici bir durum oluşturdular, ancak hiçbiri taşınmamın yakın zamanda iletişime geçmek ve geçiş sürecinde yardımcı olmak için iletişim bilgilerimi istemedi. .

Geniş bant sağlayıcılarını da kontrol ettim. Biriyle eğlenceli bir web sohbetinde, ekipmanı mevcut adresime göndermelerinin imkansız olduğu konusunda ısrar ettiler:

Ben: Merhaba, biz taşınıyoruz ve taşınacağımız gün interneti kurmak için genişbant bağlantısını halletmek istiyoruz. Size katılırsak, hesabı açıp ekipmanın şu anki adresime gönderilmesini sağlayabilir miyim, lütfen?

Ajan: Hayır. Yeni adresinize gönderilecek.

Ben: Ancak şu anki sahipleri orada yaşıyor.

Ajan: Kutumuz çoğu posta kutusuna sığacak şekilde tasarlandığından teslimat için beklemeniz gerekmeyecek!

Ben: Ama orada yaşamayacağız. Başka seçenekler var mı?

Ajan: Başka seçenek yok.

Ben: Bir yolu olmalı. Biriyle konuşup öğrenebilir misin, lütfen?

Ajan: Alternatif bir adrese teslim edilemez. Bir mağazaya gidebilirsiniz. Orada bir yönlendiricileri olabilir.

Ben: Bir tane olup olmadığını kontrol edebilir misin?

Ajan: HAYIR. Mağazayı ziyaret etmelisiniz.

Ben: Doğru, bu gerçekten harika değil.

Ajan. Rica ederim. Bizimle sohbet ettiğiniz için teşekkürler. İyi günler!

*Sohbet temsilci tarafından sonlandırıldı*

Ev taşıma fiyaskomdaki en büyük istisna, araba sigortası deneyimiyle beni etkiledikten sonra ev sigortası listemde ilk sırada yer alan Direct Line’dı. İşlem hızlı, basit ve söz verildiği gibi oldu ve acente ayrıca ben hattayken araba sigorta poliçemdeki adresi değiştirmeyi teklif etti.

Elbette kuruluşlar, hangi iyileştirmelerin en büyük farkı yaratacağını düşünmeli ve buna göre yatırım yapmalıdır, ancak karar, ne kadar para kazandıracağına dair teorik bir cevabı hesaplamaya çalışmaktan daha çok, müşterilerinizi ne kadar mutlu edeceği, ne kadar mutlu edeceği konusunda olmalıdır. potansiyel müşteriler için daha çekici olacaksınız ve boşa harcanan çaba ve başarısızlık taleplerinde ne kadar tasarruf edeceksiniz. Pazarlama vaadi ile müşteri gerçeği arasındaki uçurumu kapatıyor – bu, şirketlere ilk etapta posterlerin fiyatından daha pahalıya mal olabilecek bir boşluk. Sonuçta, kötü müşteri deneyimi sağlamak pahalıdır.

Bu mitlere inanan kişi ve kuruluşların bir sonucu olarak, müşteri deneyimine yönelik empatik, sistematik bir yaklaşımın yerini genellikle işlevsel, işlemsel bir yaklaşım alır. Şirketinizin bu tuzağa düşenlerden biri olup olmadığını merak ediyorsanız, diğerlerinin yanı sıra şu altı belirtiyle kolayca tanınır:

1. Sorunlu noktaları bir müşteri deneyimi stratejisi olarak tepkisel olarak düzeltmek (proaktif olarak gelecek için tasarlamak yerine);
2. Müşteri deneyimi çabalarına, müşterilerin ne hakkında şikayette bulunduğuna veya aldıkları tek bir şikayet nedeniyle CEO’nun ne söylediğine göre öncelik vermek (müşteriler ve iş için neyin değer yaratacağına göre değil);
3. Tüm müşterilerin “kişiselleştirme” veya “hız” gibi aynı sonuçları istediğini öne süren jenerik çerçevelere abone olmak (işinize özel tasarım ilkeleri oluşturmak yerine – Yemeğimin McDonald’s’a hızlı bir şekilde ulaşmasını isteyebilirim, ancak bunu yapamam. Michelin yıldızlı bir restoran);
4. Bir ‘Dönüşüm’ tavsiyesiyle biten büyük pahalı yolculuk haritaları oluşturmak (en önemli olan birkaç ana lazerle odaklanmak yerine);
5. Başarının temsili tanımı olarak tek bir sayıyı saplantı haline getirmek ve kuruluştaki herkesi buna karşı ölçmek (müşteri kararlarını sizin lehinize kazanmaya dayalı dengeli bir puan kartı oluşturmak yerine);
6. Müşterileri geri bildirim için rahatsız etmek ve gerçeklere değil ortalamalara odaklanmak (zaten elinizde olan bilgileri kullanmak ve kenarlardaki deneyimlere odaklanmak yerine).

Sadakat yerine, kuruluşların yararlılığa odaklanması gerekir. Geri bildirim anketleri yerine, gerçek anlayış üzerine. ROI yerine, eylemsizlik maliyeti. Ancak bunu söylemesi kolay olsa da yapması zor.

John Sills’in ‘İnsan Deneyimi: Müşterilerinizin Hayatı Nasıl Kolaylaştırılır? Kuruluşunuzun İtibarını ve Kârını Artırabilir’ adlı kitabı şimdi mevcut.

Son dört yılda müşteri hizmetlerinin dijitalleşmesine yönelik hızlı hareketle, müşteri deneyimlerinin dijital dönüşümüne yapılan harcamalar arttı.

Ancak CX yönetim şirketi Merkle, markalara bir soruna para atmanın sorunu çözmeyeceğini hatırlatıyor. Ve 2023 için Müşteri Deneyimi zorunluluklarını listeleyen yeni bir raporda, markaları uzun vadeli başarı için nasıl daha kalıcı bir temel inşa edecekleri konusunda eğitiyor.

Araştırma, “deneyim açığını” kapatmaya ve müşterilerin yaşamlarını somut ve anlamlı şekillerde iyileştirebilecek eksiksiz, bağlantılı bir müşteri deneyimi sunmaya odaklanıyor.

2023 zorunlulukları, yeni ve mevcut müşterilerle uzun vadeli, sadık ilişkiler geliştirerek – genellikle mevcut kaynaklardan – değer yaratma konusunda bir rehberdir.

Hem markalar hem de tüketiciler, pandemi ve yaşam maliyeti krizinin kalan ve devam eden etkilerinden benzer şekilde sersemlerken, zorunluluklar, markaların kısa vadeli düşünmenin ötesine nasıl geçebileceğini gösteriyor – müşteri ilişkilerini derinleştirmek ve genişletmek için atılabilecek eyleme geçirilebilir adımlar sağlıyor.

Lafı daha fazla uzatmadan, Merkle’nin 2023 için üç temel müşteri deneyimi zorunluluğunu burada bulabilirsiniz:

Kuruluşunuzu geleceğe hazır hale getirin

Markaların işi için rekabet eden o kadar çok teknoloji satıcısı var ki, markalar tüketicilere gerçekte “neden” ve “ne” sunduklarını gözden kaçırabiliyor. Eksiksiz, bağlantılı bir müşteri deneyimi sunmaya gelince, bu yatırımların desteklemesi amaçlanan toplam deneyim için ortak bir vizyon olmalıdır.

2023’te markalar, müşteri deneyimi misyonlarını yeniden düzenlemek, modern bir veri temeli ve çevik teslimat organizasyonu oluşturmak ve müşteri deneyiminin gelecekteki durumu için vizyonlarını yaymak için kendi içlerine bakmalı.

Verilerinizi ve teknolojinizi yeniden hayal edin

Veriler, bir içgörü ve fırsat altın madenidir. Ancak çoğu zaman şirketler, ellerindeki tüketici veri varlıklarının gücünün yalnızca küçük bir kısmından yararlanır. Bu, en iyi ihtimalle işlemsel olan optimizasyonlara ve alaka düzeyine karşılık gelecek şekilde verileri kullanma fırsatının kaçırılmasına neden olur.

Markalar, müşterileri birleşik bir şekilde anlamak için çok önemli olan bir veri stratejisinin öğeleri olan veri birleştirme, düzenleme ve hijyene odaklanmalıdır. İnovasyonun etkili olması için gösterişli veya maliyetli olması gerekmez; bazen bir CX vizyonunu ölçeklendirmek, sahip olunan verileri yeni bir şekilde kullanmak anlamına gelir.

Her deneyimi ticarete giden bir yol haline getirin

Tüketiciler uyumlu, akıllı ve son derece hızlı yanıt veren etkileşimler, alışverişi ve hayatı kolaylaştırmak için birlikte çalışan anlar arıyor.

Alışveriş, bağlantısız bir boşlukta gerçekleşmez, bu nedenle ticaret, silolanmış bir işlev olarak yönetilmemelidir. Bunun yerine, alışverişi asla bırakmayan tüketiciler için eksiksiz bir ticaret deneyimi sağlamak için dijital dönüşümün tam merkezinde olmalıdır.

Olumlu bir alışveriş deneyiminin yarattığı duygusal bağ, ödeme sürecinin çok ötesinde temettü ödediğinden, markalar ticareti uzun vadeli ilişkiler kurmak için güçlü bir araç olarak görmelidir.

Merkle’nin global CEO’su Michael Komasinksi, zorunlulukları tartışırken şunları söyledi: “Markaların bu zorunluluklardan alması gereken bir şey varsa, o da şudur: İnovasyon ve yaratıcılık, temelleri iyi yaptığınız için ödülünüz olmalıdır.

“Temel, satış, hizmet ve ticareti kapsayan toplam bir deneyim yaklaşımı için orada olduğunda, bir markanın içeriği ve kanalları, işlem noktasının ötesinde eylemi ve etkileşimi yönlendirmek için senkronize çalışır. Müşteriler, tek satın alma harikasından marka sadıklarına dönüşecek.”

Tam raporun ücretsiz bir kopyasını buradan indirebilirsiniz.