Gartner araştırmasına göre, müşteri hizmetleri ve destek liderlerinin %89’u, değer odaklı bir hizmet ve destek kuruluşu olmanın, önümüzdeki 12-18 ay içinde işlevlerini etkileyen en uygun trend olduğu konusunda hemfikir. Geçmişte, müşteri hizmetleri ve destek işlevi, sorun çözümü yoluyla sadakatsizliği ve ayrılmayı azaltan reaktif bir yanıt sunmaya odaklanmıştı. Ancak fonksiyon, müşteri sadakatini ve nihai olarak geliri artıran proaktif ve önleyici çözümler sunarak bunun ötesine geçme potansiyeline sahiptir.

Bu kullanılmayan fırsatı sunmak için müşteri hizmetleri ve destek liderlerinin odaklanması gereken beş temel bileşen vardır: kanal stratejisi, canlı etkileşim yaklaşımı, hizmet hedefi, müşteri deneyimi ölçütleri ve müşteri katılım stratejisi. Bu unsurların her birini yeniden değerlendirerek, genel müşteri hizmetleri deneyimi, aşağıdaki şekilde özetlenen arzu edilen gelecekteki duruma ulaşmak için dönüştürülebilir.

Gartner, Inc.

1. Adım: Kanal stratejinizi basitleştirin

2023’te birçok kuruluş, web sitesi canlı sohbetinden WhatsApp’a, mobil uygulamalara ve sosyal medyaya kadar artan sayıda dijital kanal sunuyor. Gerçekte bu, kuruluşların müşterilerin ihtiyaçlarına uygun olmayan kanalları benimsemesine yol açabilir.

Örneğin, bir kuruluş müşteri hizmetleri kanalı olarak sosyal medyayı ekleyebilir. Bu kanalda destek sunmaya çalışan bazı kuruluşlar sonunda iki şeyden birini yapıyor: Müşterilere doğrudan mesaj göndererek sorunları çözüyorlar; çünkü cevap göremedikleri mesajlarda. Veya sorunu çözmek için müşteriyi başka bir kanala kaydırırlar, bu da müşterinin çabasını artırır.

Çoğu kuruluş, müşterilerini bu kafa karıştırıcı kanal dizisinde yeterince yönlendirmez ve hangi kanalın en iyi şekilde çalışacağını belirleme konusunda onları yalnız bırakır. Müşterilerin yarısı bu yaklaşımı tercih etse de, çok fazla kanal genellikle self servis benimsemenin azalmasına neden olur.

Müşteri hizmetleri ve destek liderleri, çözüm kolaylığı sunan daha küçük bir kanal alt kümesine odaklanarak kanal karmasını yeniden değerlendirmelidir. Müşterileri sorunlarını çözmek için en uygun kanallara yönlendirmek üzere Dijital Etkileşimli Sesli Yanıt (IVR) gibi teknolojilere de başvurmalıdırlar. Bunu yapmak, müşteri çabasını azaltacaktır – bu da müşteri sadakatini artırır – ve kuruluşun hizmet verme maliyetini azaltır.

2. Adım: Canlı etkileşim deneyimini optimize edin

Müşteri hizmetleri liderlerinin hacmi self servis kanallara kaydırma çabalarına rağmen, Gartner araştırması, B2C müşterilerinin %74’ünün ve B2B müşterilerinin %67’sinin hizmet yolculuklarını destekli kanallarda sonlandırdığını gösteriyor.

Ancak, sınıfının en iyisi canlı etkileşimler sunma söz konusu olduğunda liderler çeşitli zorluklarla karşılaşır. Müşteri hizmetleri temsilcisi rolü temsilcisinin artan karmaşıklığı tükenmişliğe ve yüksek ciroya yol açmıştır. Temsilcilerin doğal empatik olma eğilimleriyle birleşen yeni işe alımlarla ilgili zorluklar, liderlerin maliyetleri ve müşteri çabasını azaltmak için etkileşimleri daha kuralcı bir yaklaşıma kaydırması gerektiği anlamına gelir.

Daha kuralcı bir hizmet işlevi haline gelmek, önce evimizi düzene sokmamızı gerektirir.

Daha kuralcı bir hizmet işlevi haline gelmek, önce evimizi düzene sokmamızı gerektirir: Hizmet liderleri, en sık karşılaşacakları en karmaşık sorunların üstesinden gelmek için gereken kritik becerilere odaklanarak self servis performanslarını, yerleşik temsilcileri etkili bir şekilde izlemeli ve temsilcilerin üstlendiği aramaların hacmini yönetmek için iş gücü yönetimi ekibiyle yakın bir şekilde çalışın. Bu iyileştirmeler, müşterinin kuruluşunuzla olan canlı etkileşimlerinden beslenerek müşteri sonuçlarının iyileştirilmesine yol açacaktır.

3. Adım: Değer geliştirmeye öncelik verin

Müşteri hizmetleri ve desteği, müşteriler için yalnızca bir “sorun çözme mağazası” olmanın ötesine geçmeli – aynı zamanda değeri artırılmış bir hizmet deneyimi yoluyla işi büyütmeye de odaklanmalıdır. Gartner araştırmasına göre, kuruluşların yalnızca yarısı bir Değer Geliştirme (VE) stratejisi geliştirdiklerini söyledi.

Kuruluşlar Değer Geliştirme stratejilerini uygulamaya başlarken, başarısını sınırlayan birkaç engel vardır; bunlardan biri, self servis kanalları değer sunmak için aynı derecede iyi çalışsa da, destekli hizmet kanallarında yalnızca VE’ye odaklanmayı içerir. Etkili değer sunumunu sağlamak için liderler, hem destekli hem de kendi kendine hizmet için bağlamsal değer geliştirme stratejileri geliştirmelidir. Bir VE stratejisi geliştirildikten sonra kuruluşlar, bir Değer Geliştirme Puanı kullanarak müşteri sadakati üzerindeki etkiyi aktif olarak ölçmeli ve değerlendirmelidir.

4. Adım: Müşteri deneyimi (CX) ölçümlerini yeniden düşünün

Net Promoter Score (NPS) gibi statik anket ölçümleri, uzun süredir hizmet performansının önemli göstergeleri olarak görülmektedir. Ancak Gartner araştırması, müşteri hizmetleri ve destek liderlerinin yalnızca %25’inin bunu müşteri hizmetleri performansını ölçmek için iyi bir ölçü olarak gördüğünü gösteriyor.

NPS ve üst düzey CSAT gibi birçok kuruluş hâlâ yanlış şeyleri ölçüyor. Müşteri Çaba Puanı (CES) ve Değer Geliştirme Puanı (VES), bir hizmet etkileşimi sırasında ve sonrasında müşteri davranışını ve amacını daha doğru bir şekilde yakalar, ancak birçok kuruluş henüz bu ölçümleri benimsememiştir.

Müşteri hizmetleri ve destek liderleri, eylem odaklı göstergeleri tanıtmalı ve önceliklendirmelidir.

Müşteri hizmetleri ve destek liderleri, toplam müşteri deneyimini daha iyi anlamak ve hizmetin müşteri güveni üzerindeki etkisini etkili bir şekilde ölçmek için CES ve VES gibi eylem odaklı göstergeleri tanıtmalı ve önceliklendirmelidir.

5. Adım: Müşteri katılımı

Müşteri hizmetlerinin mevcut, reaktif durumunun aksine, gelecekteki durum daha önleyici, tahmine dayalı hizmet deneyimlerine odaklanıyor. Yine de birçok kuruluş bunu gerçeğe dönüştüremedi.

Tahmine dayalı modeller verilere dayanır, ancak kuruluşlar, tahmine dayalı modellerin etkili bir şekilde çalışmasını sağlayacak şekilde doğru verileri yönetmek ve kullanmak için mücadele eder. Liderler, bir sonraki en iyi eylemleri, tavsiyeleri ve rehberliği hedeflemek için verileri kullanarak bir Dinamik Müşteri Etkileşimi (DCE) çerçevesi uygulamalıdır. Bir DCE çerçevesi altı yeteneği kapsar:

• Proaktif müşteri hizmetleri: Reaktif bir etkileşim sırasında bir müşteri yolculuğunu önleme yeteneği.
• Düşük çaba gerektiren deneyimler: İşlemleri tamamlamak için gereken müşteri çabasını azaltma yeteneği.
• Bağlamsal konuşmalar: Müşterilere ilgili ve zamanında bilgi sunma yeteneği.
• Kişiselleştirilmiş içerik: İçeriği belirli müşterilere göre kişiselleştirme yeteneği.
• Bağlantılı yolculuklar: Kanallar arasında geçiş yaparken baştan başlama ihtiyacını ortadan kaldırarak, bir müşterinin kanallar arasındaki yolculuğunu düzenleme yeteneği.
• Sürekli konuşmalar: Müşteri yaşam döngüsü boyunca sürekli bir konuşma yaratarak, sürekli iletişim yoluyla müşterilerle etkileşim kurma yeteneği.

Liderler, burada özetlenen adımları izleyerek geleceğin müşteri hizmetleri ve destek işlevinin temellerini atabilir ve gerçek potansiyelini ortaya çıkarabilir.

Neden müşteri deneyimine odaklanmalısınız? Sağladığınız hizmet, müşterilerin sadakati için önemli bir bileşendir – tüketicilerin marka sadakatine ilham verdiğini iddia eden bir KPMG çalışmasında görüldüğü gibi:

CSA-Baskı/istock

B2C, B2B ve B2B2C şirketlerinde çok sayıda müşteri deneyimi girişimine liderlik etmiş olarak bunun karmaşık olduğunu biliyoruz. Müşteri Deneyimi Yönetimi Aşırı Karmaşık Hale Geldi’de, müşteri deneyiminin yeni bir teknoloji platformu uygulamaktan, pazarlama stratejileri geliştirmekten, yeni ürünler geliştirip piyasaya sürmekten veya yeni bir şirket kurmaktan daha karmaşık olmadığını açıkladım; ve müşteri deneyiminin karmaşıklığını azaltma potansiyeline sahip birkaç faktörü özetledim.

Ancak, karmaşık olmakla birlikte, başarı için çerçeveler vardır. Akılda tutulması gereken önemli bir faktör, CX’in işlevler arası olmasıdır – Beth Karawan’ın CX – It Takes a Village’da bahsettiği gibi, CX programlarının %70’i tüm kuruluş tarafından desteklenmediği için başarısız olur.

Olağanüstü deneyimler sunmaya yönelik stratejileri başarılı bir şekilde uygulamak için birçok unsur vardır. Kısa yol yoktur, ancak olağanüstü deneyimler sunmaya çabalamayı planlarken göz önünde bulundurulması gereken temel hususun “Uçurum Notları” versiyonu aşağıdadır:

• Neden, ne ve nasıl sorularını içerecek şekilde Müşteri Deneyimi stratejinizi geliştirin.
• Liderliği hizalayın ve rollerini anlamalarını sağlayın.
• Stratejinizi kuruluş çapında iletin ve tüm liderlerin stratejiyi desteklemek için seslerini paylaştıklarından emin olun.
• Mevcut durumunuzu anlayın:
  • Müşterilerinizin isteklerini ve ihtiyaçlarını bilin.
  • Müşterilerin ve çalışanların bakış açılarından deneyim teslim boşluklarınızı öğrenin.
  • Kuruluşunuzu ve çalışanlarınızı müşteri beklentilerini karşılamaktan ve aşmaktan neyin alıkoyduğunu anlayın.
  • Olağanüstü deneyimlerin yatırım getirisini belirleyin.
• Gerekirse, mevcut durum hakkındaki bilginize dayanarak stratejinizi geliştirin.
• Mevcut duruma ilişkin bilginizi paylaşın ve kuruluş genelindeki geri bildirimlere dayalı olarak daha da iyileştirin.
• Gelecekteki durumunuzu geliştirmek için çalışanlarla birlikte yaratın:
  • Müşterinin sorunlu noktalarını ortadan kaldırın/azaltın.
  • En önemli deneyimleri yükseltin.
  • Gelecekteki durumunuzu sağlamak için gereken süreçleri, zihniyeti ve davranışları tanımlayın.
• Kuruluş genelinde çabaları ve öğrendikleri paylaşın.
• Devam eden programları geliştirmek ve uygulamak:
  • Çalışanları hizalayın, eğitin ve onlara ilham verin.
  • Müşteri merkezli karar verme sürecini izleyin.
  • Müşterinin Sesini izleyin, bir geri bildirim döngüsü oluşturun ve yakalanan içgörüleri paylaşmak ve bunlara göre hareket etmek için süreç oluşturun.
  • CX ilerlemesini izleyin ve başarı öykülerini paylaşın.

Olağanüstü müşteri deneyimi, kuruluşunuzu diğerlerinden ayıracak bir farklılıktır; elde tutma oranını artırabilir ve büyümeyi sağlayabilir. İyi düşünülmüş bir eylem ve iletişim planına sahip olmak, başarıya giden yolda size rehberlik edecektir.

ImprintCX’te, başarılı CX programlarının anahtarlarını anlıyoruz ve bu süreçte size destek olabiliriz. Başlayalım.

Son zamanlarda yapılan bir anketin bulguları, perakende sektöründe çalışan insanlara yönelik şiddet ve tacizin pandemi öncesi seviyelere göre neredeyse iki katına çıktığını ortaya koydu – sadece artmaya devam edeceğini gösteren işaretler.

İngiliz Perakende Konsorsiyumu’nun (BRC) Suç Araştırması’nda yayınlanan rakamlar, 2021/22’de her 1000 işçi için 105 şiddet veya taciz olayının yaşandığını gösteriyor.

Bu, pandemi kısıtlamalarının zirvesinde kaydedilen 20/21 rakamlarından bir düşüş olsa da, pandemi öncesi son yıl olan 2019/20’de meydana gelen olay miktarının neredeyse iki katı.

Toplamda, ırkçı ve cinsel taciz, fiziksel saldırı ve silahlı tehditler dahil olmak üzere olaylar, 2019/20’de günde 450’nin üzerinde olan Kovid öncesi yüksek seviyeden 2021/22’de günde 850’nin üzerine çıktı.

Anketten elde edilen belki de en endişe verici bulgu, şiddet olaylarının 20/21 pandemik rakamlarından fiilen artmasıdır – günde 125’ten günde 145’e yükselmektedir.

Şiddet olaylarına ilişkin bulgular, covid’den önceki yıllarda elde edilen son sonuçların yanı sıra, pandeminin bir anormallik olmaktan ziyade yalnızca zaten belirgin olan bir eğilimi artırdığını gösteriyor.

BRC

Anketten alınan yukarıdaki grafik, 2016’dan bu yana perakende çalışanlarına yönelik şiddet ve tacizde istikrarlı bir artış olduğunu vurgulamaktadır.

Açık bir şekilde artan şiddet ve taciz vakalarının olduğunu anlamak bir başlangıçtır, ancak perakendeci çalışanlarını korumak için aslında ne yapılıyor?

Personelinizi korumak

Perakende çalışanlarının şiddet ve istismarın artmakta olduğunu anlamak için bir anketin sonuçlarını görmelerine gerek yok – onlar bunu yaşıyor.

Ankete katılanların %55’i şiddeti bir numaralı endişeleri olarak sıraladı ve %96’sı şiddeti karşılaştıkları ilk üç tehditten biri olarak bildirdi.

Perakende personelini daha iyi koruma girişiminde, BRC ve diğerleri Polis, Suç, Hüküm ve Mahkemeler Yasasında bir değişiklik yapılmasını sağlamayı başardılar; 2019/20’de 10.000’den ve 2020/21’de 19.000’den 2021/22’de 22.000’e.

%55’i şiddeti bir numaralı endişesi olarak listeledi ve %96’sı bunu karşılaştıkları ilk üç tehditten biri olarak bildirdi.

Bununla birlikte, kovuşturma sayısındaki artış olumlu olsa da, şiddet ve istismar olaylarının yalnızca %7’si fiilen kovuşturma altına alındığından, mevcut sistem açıkça olması gerektiği gibi çalışmıyor.

Hiç şüphesiz sorunun bir kısmı, polise bildirilen olayların yüzdesinde önemli bir düşüşe yol açan polis müdahalesine olan güven eksikliğidir; bir önceki yıldaki %57’den 21/22’de yalnızca %32’ye düşmüştür.

Gerçekten de bu, BRC tarafından perakende personelinin korunmasına yardımcı olacak talepler listesinde ana hatlarıyla belirtilen bir alandır:

1. Mahkemelerin ve polisin yeni suçlarda harekete geçmesini sağlayın.

2. Daha iyi polis takibi ile perakendeciler tarafından daha fazla raporlama.

3. Suçlar ve kovuşturmalar için iyileştirilmiş istatistikler – özellikle yeni suçlar.

4. Geliştirilmiş kovuşturma oranı.

5. Geliştirilmiş polis tepkisi.

Müşteriler neden daha da sinirleniyor?

Şirketlerin perakende çalışanlarını korumak için bakabilecekleri bir başka yol da, olaylardaki bu artışa tam olarak neyin neden olduğunu bulmaya çalışmaktır.

Pandemi patlak vermeden önce yazan MyCustomer’dan Neil Davey, kendi deyimiyle “öfke çağı”nda müşterilerin neden daha da sinirlendiğini araştırdı.

“Bu yıl yayınlanan bir araştırma, çağrı merkezi temsilcilerinin hayal kırıklığına uğramış müşterilerden gelen artan sayıda küfürlü tiradlara nasıl maruz kaldığını ortaya çıkardı – zarar verici sonuçlarla.

“Konuşma analitiği yazılımı sağlayıcısı CallMiner tarafından üstlenilen 82 milyondan fazla çağrının incelenmesi, müşteri temsilcilerini hedef alan ve personelin çalışma ortamını olduğu kadar müşteri bağlılığını da olumsuz yönde etkileyen eşi benzeri görülmemiş düzeylerde kötü dilin kullanıldığını tespit etti.”

Neil, toplumun daha da sinirlenmesinin sayısız nedeni olduğunu tahmin etti – bazıları politik, bazıları sosyal, bazıları ekonomik, bazıları kişisel – ve ne yazık ki, rutin bir hizmet etkileşimi veya işlemi sırasında algılanan bir çabukluk, çoğu zaman atasözünde bardağı taşıran son damla olur.

Toplumun daha da öfkelenmesinin sayısız nedeni var – bazıları politik, bazıları sosyal, bazıları ekonomik, bazıları kişisel.

Müşteri hizmetleri temsilcilerinin öfkeli tüketicilere nasıl yanıt verebileceğine ilişkin olarak, müşteri duygularını ve motivasyonlarını anlamaya daha fazla odaklanmak önemlidir.

Özellikle, birçok kişinin markaların müşteri duyguları üzerinde herhangi bir etkisinin olmadığı inancına karşı mücadele etmek. Müşteri aramayı başlattığında zaten kızgınsa zar atılır.

Gruptan kurtulmak isteyen kuruluşlar, hizmet içi eğitimlerinde ve işe alımlarında duygulara daha fazla önem veriyor.

Servis temsilcilerine saygılı davranmak ve onları kötüye kullanmamak her şeyden önce müşterilerin sorumluluğundadır. Ne yazık ki, şu anda içinde yaşadığımız dünyada ajanların bir tür iğnelemeden kaçınması neredeyse imkansızdır ve durumları hafifletmeye yardımcı olacak bazı eğitim ve tekniklere sahip olmak paha biçilmez olabilir.