Düzeldiği bu zamanlarda, veri ve analitik liderlerinin bile maliyetleri düşürmesi gerekiyor. Son yıllarda birçok işletme, veri bilimine veya yapay zekaya büyük yatırımlar yaptı. Artık tüketici harcamaları küresel olarak düşüşte olduğuna göre, bu işletmelerin liderlerinin bu tür bütçeleri kısması gerekiyor.

Birkaç yıl önce, veri liderlerinin karşılaştığı zorluk, ilk yatırımın geri dönüşünü göstermekti. Bugünkü mesele bunun ötesine geçiyor. Veri liderlerinin hem maliyetleri düşürmesi hem de kuruluşlarına kattıkları değeri kanıtlamaya devam etmesi gerekiyor.

Bu nasıl mümkün olabilir? Neyse ki, bu durum yeni değil. Çoğu zaman kısa anıların olduğu bir dünyada yaşıyoruz. Tüm bu tür krizler yeni zorluklarmış gibi davranmak. Daha ziyade, veri liderlerinin geçmiş durgunluklarda karşılaştığı zorluğun bugünün versiyonu.

Yani, 1980’lerin başı, 1990’lar ve daha da kötüsü 2008-2009 mali krizi (“büyük durgunluk”) sırasında. Aramızdan birkaç “yaşlı osuruk”, bu zamanların en az birinde veri ve analitik ekiplerine liderlik ediyordu. Bu nedenle, bu gönderide, o dönemlerde yardımcı olduğunu bulduğum ilkeleri paylaşmama izin verin.

Geçmiş durgunluklar boyunca önde gelen veri ekiplerinden öğrenmek

1980’lerin başındaki durgunluk sırasında bir veri ekibine liderlik etmememe rağmen, üzerimde bir etkisi oldu. Bundan önceki biçimlendirici yıllarınız ve çocukluk deneyimleriniz, parayı nasıl yönettiğiniz üzerinde büyük bir etkiye sahiptir. Annemin ve arkadaşlarımın ailelerinin o yılları yaşadığını görmek, sağduyulu bir zihniyet benimsememe neden oldu. İş yerinde bütçe sorumluluklarım olduğunda, bu tutum, bu fonları dikkatli bir şekilde yönetmeye de yansıdı.

1990’ların başındaki durgunluk sırasında BT ve proje yönetimine geçiyordum – sonuç olarak ortaya çıkan maliyet kesintilerini ve yatırım zorluklarını görüyordum. Dikkatli zihniyetime, bir iş gerekçesi oluşturmak veya daha düşük maliyetle sunmak için bir yol repertuarı öğrenmeyi ekledim. Tedarikçi sözleşmelerinde ayrıntılara gösterilen özenin ve teslimat için harcanan sürenin önemini belirlemeye başladığım yer burasıdır.

Ancak, bu tür bir düşünceyi veri liderliği rolünde uygulamayı öğrendiğim yer, 2008-2009 bankacılık krizi kaynaklı durgunluktu. Birçok yönden böyle bir zamanda bir veri lideri için en kötü yerdeydim. Birleşik Krallık vergi mükellefi tarafından kurtarılması gereken büyük bir banka için yeni genişletilmiş bir veri, analitik ve pazar araştırması (içgörü) ekibine liderlik etmek. Artık devlete aitti, maliyetlerin düşürülmesine büyük önem verildi ve tüm işe alımlar engellendi.

Nasıl başa çıktım? Bunu başarmama yardımcı olan üç ipucu paylaşmama izin verin. Her biri bugün hala veri liderleri için geçerli ve kendi repertuarınıza eklemeyi düşünmenizi tavsiye ediyorum.

İlke 1: Acımasız önceliklendirme

Şu anda kıdemli liderler arasında yaygın bir ifade, herhangi bir “hobiyi” durdurmaktı. Bu, liderlerin veya ekiplerin yapmakla ilgilendiği ancak bankanın hayatta kalma planı için gerekli olmayan faaliyetlere atıfta bulunuyordu.

Yine de çoğu zaman bu, daha az anlaşılan herhangi bir faaliyetin kesilmesi anlamına gelebilir. Başka bir kurban, sponsorluk elde etmek için üst düzey liderleri etkileyerek desteklenmeyen işlerdi.

Öğrendiğim ders, daha azını ama daha iyisini yapma ihtiyacıydı. Böylesine zorlu zamanlarda, yürütme kurulunuzu veya direktörlerinizi normalden daha iyi tanımayı hedeflemelisiniz. Neyden korktuklarını, geceleri onları neyin uyutmadığını öğrenin. Tutkulu oldukları, işi kurtaracağına inandıkları şeyleri keşfedin.

Böylesine zorlu zamanlarda, yürütme kurulunuzu veya direktörlerinizi normalden daha iyi tanımayı hedeflemelisiniz.

Bu, maliyetleri azaltabilecek ilgili ve hayati yetenekler sunma konusunda itibar kazandığım zamandı. Daha sonra, daha fazla yatırımı güvence altına almak için bu itibarla ticaret yapma zamanı geldi – o zamana kadar itibar oluşturmaya odaklandım.

Birçok veri lideri doğası gereği daha içe dönüktür ve zor konuşmalardan kaçınabilir. Yönettikleri teknik ekipler genellikle işleriyle gurur duyarlar ve geliştirmek için çok çalıştıkları farklı projelere veya becerilere kendilerini duygusal olarak adarlar.

Burada veri liderinin sıkı bir sevgi göstermesi gerekiyor. Kıdemli liderlerin ticari önceliklerini bildiklerinden, ekibin iş yükünü acımasızca önceliklendirmeleri gerekir. Hiçbir kutsal inek bağışlanamaz. Her şeye meydan okuyun. İşin şu anda bulunduğu yer için bir öncelik değilse, o zaman o projeyi sonlandırın ve çalışanlarınızı yeniden en önemli olan şeye odaklayın.

Bu eylemleri neden yaptığınızı ekiplerinizle paylaşmanız da hayati önem taşır. İşletmenin hayatta kalmasında somut bir fark yaratabilecekleri konusunda onları teşvik edin. Ama aynı zamanda hobilerin ölmesi gerektiğini de açıklayın. Alakalı ve yararlı olanı zamanında, yüksek kalitede ve bütçe dahilinde sunarak ekibinize birlikte değerinizi kanıtlamaları için ilham verin.

İlke 2: Gecikmeden zor konuşmalar yapın

Böyle zamanlar korkaklığa veya ertelemeye yer bırakmaz. Veri liderlerinin nerede zorlu bir görüşmeye ihtiyaç duyulduğunu anlamaları ve bu tartışmayı geciktirmemeleri gerekir. Bunun ilk kısmı, empati ve ilişki kurmaya odaklanmak yerine, nerede sağlam durmanız ve insanlara meydan okumanız gerektiğini belirlemektir.

Özellikle durgunluklar sırasında, ama aynı zamanda ekonomik döngü boyunca, bu tür sohbetler için iki ortak rakip olduğunu gördüm. İlk olarak, düşük performans gösteren ekip üyeleri. İkincisi, gerçeklerle gerekçelendirilmeyen kararlar veren kıdemli liderler.

İlk durumda, veri liderleri kanıtları değerlendirmek için zaman ayırmalıdır. Rollerinden beklediğinizden daha azını kim veriyor? Teslim etmeleri çok mu uzun sürüyor yoksa gecikmeler için başkalarını mı suçluyorlar? Düzenli kinizmle veya “onlar” (liderlik) hakkında şikayet ederek ekibin moralini kim bozuyor? Beklenenden daha mı az yetenekliler? Rollerinde ustalaşacak becerilerden veya zekadan yoksun olabilirler mi?

“Organizasyonlarda doğal olarak sadece üç şey olur: sürtüşme, kafa karışıklığı ve düşük performans. Diğer her şey liderlik gerektirir.’ – Peter Drucker

Bu gibi durumlarda, koşulları göz önünde bulundurun. Ancak performanslarının geçici destekle değişme olasılığı düşükse sorunu giderin. Bir kişiye ne kadar erken meydan okunursa ve resmi bir süreç başlatılırsa, ikiniz de onun gelişip gelişemeyeceğini o kadar çabuk anlarsınız.

İkinci durumda, veri liderlerinin metallerini hem akranlarıyla hem de daha kıdemli liderlerle diyalog halinde kanıtlamaları gerekir. Liderlik ekibinin bir parçası olarak kimliğinizin zihniyetini benimseyin. Daha ticari odaklı rollerin teknik hizmetkarı değilsiniz. Bunun yerine, veriye dayalı kanıtlar olduğunu ortaya çıkarabileceklerinize dayanarak başkalarına meydan okuması gereken hayati bir akransınız.

Maliyetleri kısmak için talepkar hedefler ve bunun neden olduğu kişisel baskı, liderlerin daha duygusal davranmasına yol açacaktır. Önyargı, içgüdüsel tepki, kendini koruma ve hatta ham siyasi oyunlar tarafından yönlendirilen kararlara meydan okumak veri liderlerinin sorumluluğundadır.

Tüm bu tür konuşmalar için, veri liderlerinin “Radikal Samimiyet” kitap incelememe bakmalarını öneririm. Bu çok yararlı bir kaynaktır ve Kim Scott’ın web sitesinde ayrıca zorlu konuşmalarınızda daha samimi olmanıza yardımcı olacak bir dizi başka kaynak vardır.

İlke 3: Mümkün olduğunda geri dönüştürün ve ekiplerinizi entegre edin

Geri dönüşüm ve yeniden kullanım, onlarca yıl önce çevre kampanyacılarının mantrasıydı. Bu zihniyet, yaşam maliyeti krizi sırasında maliyetleri düşürmeleri gerektiğinde veri liderlerine yardımcı olabilir.

Öyle oldu ki, 2008 krizi bizi vurduğunda, yakın zamanda verilerim, analitik ve karar verme ekiplerimle birlikte bir pazar araştırma ekibinin sorumluluğunu üstlenmiştim.

Bu birleşmeden iki ders çıkardım. İlk olarak, farklı teknik ekipleri tek bir senkronize departmana entegre etmenin değeri. Bu, daha az kaynakla (birden çok beceriye sahip işbirliği yoluyla) daha yüksek kalitede teslimat sağladı. Bütünsel içgörüden bahsederken daha önce bununla ilgili daha fazla şey paylaşmıştım.

İkinci ders, MR ekiplerinin ikincil araştırma ve bilgi yönetimi yaklaşımının gücüydü. Her iki kavram da veri ve analitik ekipleri için daha az odak noktasıdır ancak burada da faydalı olabilir.

Dönüştürücü bir fikir veya her şeyin birleşik teorisini beklemek yerine, şimdi harekete geçmeye çalışın.

Geçmiş verileri ve analiz teslimatını depolamak/hatırlamak/erişmek için daha fazla çaba gösterin. Tüm ekibin güncelleyebileceği ve kullanabileceği böyle bir bilgi kitaplığını güncel tutmak için pragmatik bir çözüm geliştirin.

Ardından, yeni bir problem üzerinde çalışırken önce düşünme kültürünü yerleştirin – halihazırda ne biliyoruz? En iyi ihtimalle bu, zaten yeterince iyi bir çözüm sağlayan geçmiş çalışmaları tanımlayabilir. En azından ekibiniz için yeniden çalışma miktarını azaltmalıdır. Yeniden kullanımla ilgili geçmiş yazımda bunu yapmakla ilgili daha fazla ipucu var.

Bu ilkelerden biri şimdi harekete geçmenize yardımcı oluyor mu?

İkinci ilkeye uygun olarak, bu ilkelerden hangilerinin şu anda sizin için geçerli olabileceğini belirlemenizi tavsiye ediyorum. Dönüştürücü bir fikir veya her şeyin birleşik teorisini beklemek yerine, şimdi harekete geçmeye çalışın.

Maliyetleri azaltmak için bu hafta farklı yapabileceğiniz bir şey belirleyin ve deneyin. Zor zamanlarda veri liderleri tarafından en iyi öğrenme, test etme ve öğrenme yoluyla gelir. Yeni bir davranışı test edin ve neyin işe yaradığına bağlı kalma konusunda daha bilinçli olmanıza yardımcı olacak bir yansıtıcı uygulama geliştirin.

Maliyet kontrolünün ve finansal zorluklarla başa çıkmanın birçok okuyucu için güncel bir konu olduğunun ve belki de gelecek yılların konusu olduğunun farkındayım. Bu nedenle, konuk blog yazarlarından oluşan panelimizden de bu zorlukla ilgili görüşlerini paylaşmalarını istedim. Yakında onlardan daha fazlası.

Aklıma gelen diğer fikirler arasında şunlar yer alıyor:

• In-sourcing nerede ve ne zaman kullanılır?
• Daha iyi değer veri sözleşmeleri için pazarlık yapma
• BT olmadan prototipleme çözümleri
• Üniversitelerle etkin ortaklıklar

Bu konulardan herhangi biri hakkında daha fazlasını duymak isterseniz veya kendi deneyimlerinizden bir öneriniz varsa, lütfen iletişime geçin. Hepimizin maliyetleri düşürmesi gerekse de, veri ve içgörü liderlerinden oluşan cömert bir topluluk olarak paylaşmaya devam edelim. Değerimizi kanıtlama zamanı.

Bu parça, orijinal olarak customerinsightleader.com’da yayınlanan bir makaleden uyarlanmıştır.